Tagarchief: Integraal management

Rechterlijke vrijheid in gebondenheid en in afstand. Over de teamvoorzitter

De bekende evolutionair bioloog Jared Diamond beschrijft in zijn laatste boek “De wereld tot gisteren. Wat we kunnen leren van traditionele samenlevingen” hoe de moderne westerse mens ver verwijderd is geraakt van de traditionele leefpatronen en met welke eenvoudige ingrepen en handgrepen ongezonde uitkomsten van onze gemeenschappen kunnen worden gematigd. Zijn immer prikkelende beschouwingen brachten mij tot de vergelijking van de huidige en de vroegere rechterlijke organisatie.

Ik heb die organisatie als buitengriffier meegemaakt vanaf 1985. Vonnissen die met typemachines werden gemaakt, met tipp-ex verbeterd, vale paleisgangen, rechters die veel thuis werkten en in zekere zin een kaste vormden, griffiemedewerkers die tot enkele jaren daarvoor gingen staan als de rechter binnenkwam en met geen enkel zicht op verbeteringen. De belangrijkste verandering was de verzakelijking vanaf de jaren negentig in de vorige eeuw. Die verzakelijking was nodig omdat het aantal rechtszaken de pan uitrees. Grotere zaaksaantallen vergen meer en een andere sturing dan toen geboden kon worden. Leidinggevenden werden bovenal benoemd op grond van anciënniteit en dat bleek geen garantie voor managementcapaciteiten.
Met de rechters van toen was niets mis, zij werkten onder een ander gesternte dan het huidige, maar niemand wil meer terug naar die tijd. Het grootste deel van de huidige rechters kent de tijd van toen niet en degenen die nog wel zijn opgegroeid in de toenmalige rechterlijke gemeenschap, zouden veel aspecten niet meer willen (her)beleven. Toen ik raadsheer werd in mijn huidige gerechtshof waren er 14 strafrechters, nu zijn het er 50, voor een deel ook nog ver van elkaar werkzaam in verschillende locaties. De toenmalige kleinschaligheid kende bepaalde onoplosbare krampen. Rechters die met elkaar niet goed samen gingen en soms animositeit genereerden die nauwelijks bij te sturen was. Ook inspraak en medezeggenschap die sommige rechters anno 2014 zeggen te missen, was toen geen realiteit. Gerechtsvergaderingen verliepen moeizaam en gezamenlijkheid was ver te zoeken. Jongere rechters zouden nog eens te rade moeten gaan bij hun gepensioneerde collega’s om te vernemen dat het rechterlijk dorp van Sonneveld nooit bestaan heeft. Ik zou Diamond in zijn laatste hoofdstuk willen citeren: “Een van de zaken die de wereld van gisteren ons leert is dankbaar te zijn voor onze moderne gemeenschap” (blz. 521). Wie de faciliteiten van de huidige organisatie ziet en deze vergelijkt met die van onze Belgische zuiderburen, merkt dat er een heel bedrijf werkzaam is om rechters veilig, warm, met vergoedingen, flexibel verlof en restauratieve voorzieningen hun werk te laten doen. Rechters werken in alle opzichten in een heus paleis met vele paleismedewerkers die hen ten dienste staan.
Toch is de hemel niet op aarde neergedaald, en dat is maar goed ook, want niets staat stil en de hemel van 15 jaar geleden zou nu niet meer voldoen. De rechter uit 1998 kreeg te maken met integrale leiding, wat niet veel meer betekende dan dat de leidinggevende rechter meer geledingen aanstuurde (rechters en ondersteuning). Die integraliteit is niet helemaal geslaagd. Er zijn zeker teamvoorzitters geweest die samenbindend vermogen bezaten en die rechters en griffiers naar tevredenheid van eenieder met een billijke zittingslast inroosterden en die een scherp oog hadden voor de menselijke verhoudingen in het team. Maar de positie van de teamvoorzitter was in de kern wazig omdat zijn positie ten opzichte van de bestuurlijke leiding onhelder was. Een teamvoorzitter was geslaagd als er niet teveel ziekteverzuim was en niet veel opstandigheid onder de teamleden. Voor de leden van de werkgemeenschap was een sectorvoorzitter en teamvoorzitter geslaagd als deze hun belangen goed naar het management en het bestuur wisten te vertalen en met klinkende resultaten terugkwamen of zich naar hen geloofwaardig verontschuldigden met verwijzing naar de onwillige collega’s in het managementteam of het bestuur die hun ‘billijke’ eisen niet hadden gehonoreerd.
In zekere zin heeft deze leidinggevende de gerechtelijke organisatie doen stagneren. Een organisatie ontwikkelt zich niet met leidinggevenden als vakbondsvertegenwoordigers die met hun rug naar de afdeling aan een bestuur eisen stellen. In de nieuwe gerechtelijke organisatie sinds 2013 is een andere leidinggevende en bestuurder vereist die het (landelijke en lokale) bestuursbeleid doorvertaalt op een wijze die draagvlak genereert en de moderne rechter en medewerker in de bestuurlijke richting motiveert.
De laatste 15 jaren aan leiderschap zijn weinig geslaagd te noemen, maar vormden een belangrijke tussenfase in de organisatorische veranderingen in de afgelopen halve eeuw sinds het eerste herzieningsrapport van de commissie Wiersma in 1971 het licht zag. In de volgende fase komt het er op aan om de grootschalige rechterlijke werkgemeenschappen van een aangepaste stijl van besturen en leidinggeven te voorzien. Die stijl houdt in ieder geval in dat de bestuurders geen afstand van de Raad voor de Rechtspraak nemen en de teamvoorzitters geen afstand van het bestuur. Het lokale bestuur is immers op grotere afstand van de werkvloeren geplaatst en nu de bestuurders geen wandelende warmte afgevende potkachel (meer) vormen, moeten in het bijzonder de teamvoorzitters het samenbindende element in een team vormen. Dat moet echter anders dan voorheen. Lees meer …