Tagarchief: Gerechtsbestuur

Het geven van ‘tekst & uitleg’ bij rechtspraak door de rechtspraak. Verstandig of niet?

Op 6 maart 2013 (ECLI:NL:HR:2013:BZ3450) deed de Hoge Raad een principiële uitspraak over de vraag of een gerechtsbestuur zich mag uitlaten over de inhoud van uitspraken van rechters gewezen in het gerecht waaraan dat bestuur leiding geeft. Het antwoord dat de Hoge Raad gaf was duidelijk: een dergelijke toelichting is in strijd met de Wet op de rechterlijke organisatie. De motivering daarbij was als volgt:

“In de eerste plaats is uitgangspunt dat, zoals dat pleegt te worden verwoord, de rechter door zijn vonnis spreekt. De kenbron van een rechterlijke beslissing is het vonnis of de beschikking van de rechter, waarin de rechter zijn beslissing duidelijk onder woorden brengt en van een motivering voorziet. Procespartijen en derden moeten het daarmee doen. Het ligt niet op de weg van een rechter zijn eigen beslissing, als die eenmaal is vastgesteld en bekend gemaakt, van commentaar te voorzien of te verduidelijken, en ook niet om vragen over de betekenis van de beslissing of van onderdelen van de daarvoor gegeven motivering, te beantwoorden (…). In de tweede plaats, en voor een deel in het verlengde van het voorgaande, ligt het hoe dan ook niet op de weg van een gerechtsbestuur om uitleg te geven aan rechterlijke beslissingen die gegeven zijn door rechters in het gerecht met de algemene leiding, de organisatie en de bedrijfsvoering waarvan dat gerechtsbestuur is belast. Zoals art. 23 lid 2 RO voorschrijft, behoren gerechtsbesturen niet te treden in de inhoudelijke beoordeling van alsmede de beslissing in een concrete zaak. Het is dan ook onwenselijk dat een gerechtsbestuur op verzoek van een partij of een derde, of eigener beweging, aan een rechterlijke beslissing een uitleg geeft of anderszins commentaar daarop geeft dat als een authentieke interpretatie daarvan zal worden opgevat.” Lees meer …

De kwaliteit in het zonnetje: een pleidooi voor verbinding en zachtheid!

De rechtspraak heet al jaren een lerende organisatie te zijn. Volgens velen komt daar echter nog maar weinig van terecht. Er valt niet zelden te horen dat er vanuit de organisatie te beperkt aandacht geschonken wordt aan kwaliteitsaspecten. In eerste instantie verbaast dat gevoelde tekort aan kwaliteitsaandacht. Er wordt gedurende het jaar behoorlijk wat overzichten verstrekt van de laatste jurisprudentie van de Hoge Raad of van de stand van het recht omtrent een materieel of formeelrechtelijke leerstuk. Dat gebeurt via interne bulletins, interne cursussen en colleges, studiedagen en de mogelijkheid om cursussen te volgen bij de SSR. Teveel om allemaal te kunnen onthouden eigenlijk en zo beschouwd is er eerder een teveel dan een tekort aan aandacht voor de kwaliteit. Lees meer …

Rechterlijke vrijheid in gebondenheid en in afstand. Over de teamvoorzitter

De bekende evolutionair bioloog Jared Diamond beschrijft in zijn laatste boek “De wereld tot gisteren. Wat we kunnen leren van traditionele samenlevingen” hoe de moderne westerse mens ver verwijderd is geraakt van de traditionele leefpatronen en met welke eenvoudige ingrepen en handgrepen ongezonde uitkomsten van onze gemeenschappen kunnen worden gematigd. Zijn immer prikkelende beschouwingen brachten mij tot de vergelijking van de huidige en de vroegere rechterlijke organisatie.

Ik heb die organisatie als buitengriffier meegemaakt vanaf 1985. Vonnissen die met typemachines werden gemaakt, met tipp-ex verbeterd, vale paleisgangen, rechters die veel thuis werkten en in zekere zin een kaste vormden, griffiemedewerkers die tot enkele jaren daarvoor gingen staan als de rechter binnenkwam en met geen enkel zicht op verbeteringen. De belangrijkste verandering was de verzakelijking vanaf de jaren negentig in de vorige eeuw. Die verzakelijking was nodig omdat het aantal rechtszaken de pan uitrees. Grotere zaaksaantallen vergen meer en een andere sturing dan toen geboden kon worden. Leidinggevenden werden bovenal benoemd op grond van anciënniteit en dat bleek geen garantie voor managementcapaciteiten.
Met de rechters van toen was niets mis, zij werkten onder een ander gesternte dan het huidige, maar niemand wil meer terug naar die tijd. Het grootste deel van de huidige rechters kent de tijd van toen niet en degenen die nog wel zijn opgegroeid in de toenmalige rechterlijke gemeenschap, zouden veel aspecten niet meer willen (her)beleven. Toen ik raadsheer werd in mijn huidige gerechtshof waren er 14 strafrechters, nu zijn het er 50, voor een deel ook nog ver van elkaar werkzaam in verschillende locaties. De toenmalige kleinschaligheid kende bepaalde onoplosbare krampen. Rechters die met elkaar niet goed samen gingen en soms animositeit genereerden die nauwelijks bij te sturen was. Ook inspraak en medezeggenschap die sommige rechters anno 2014 zeggen te missen, was toen geen realiteit. Gerechtsvergaderingen verliepen moeizaam en gezamenlijkheid was ver te zoeken. Jongere rechters zouden nog eens te rade moeten gaan bij hun gepensioneerde collega’s om te vernemen dat het rechterlijk dorp van Sonneveld nooit bestaan heeft. Ik zou Diamond in zijn laatste hoofdstuk willen citeren: “Een van de zaken die de wereld van gisteren ons leert is dankbaar te zijn voor onze moderne gemeenschap” (blz. 521). Wie de faciliteiten van de huidige organisatie ziet en deze vergelijkt met die van onze Belgische zuiderburen, merkt dat er een heel bedrijf werkzaam is om rechters veilig, warm, met vergoedingen, flexibel verlof en restauratieve voorzieningen hun werk te laten doen. Rechters werken in alle opzichten in een heus paleis met vele paleismedewerkers die hen ten dienste staan.
Toch is de hemel niet op aarde neergedaald, en dat is maar goed ook, want niets staat stil en de hemel van 15 jaar geleden zou nu niet meer voldoen. De rechter uit 1998 kreeg te maken met integrale leiding, wat niet veel meer betekende dan dat de leidinggevende rechter meer geledingen aanstuurde (rechters en ondersteuning). Die integraliteit is niet helemaal geslaagd. Er zijn zeker teamvoorzitters geweest die samenbindend vermogen bezaten en die rechters en griffiers naar tevredenheid van eenieder met een billijke zittingslast inroosterden en die een scherp oog hadden voor de menselijke verhoudingen in het team. Maar de positie van de teamvoorzitter was in de kern wazig omdat zijn positie ten opzichte van de bestuurlijke leiding onhelder was. Een teamvoorzitter was geslaagd als er niet teveel ziekteverzuim was en niet veel opstandigheid onder de teamleden. Voor de leden van de werkgemeenschap was een sectorvoorzitter en teamvoorzitter geslaagd als deze hun belangen goed naar het management en het bestuur wisten te vertalen en met klinkende resultaten terugkwamen of zich naar hen geloofwaardig verontschuldigden met verwijzing naar de onwillige collega’s in het managementteam of het bestuur die hun ‘billijke’ eisen niet hadden gehonoreerd.
In zekere zin heeft deze leidinggevende de gerechtelijke organisatie doen stagneren. Een organisatie ontwikkelt zich niet met leidinggevenden als vakbondsvertegenwoordigers die met hun rug naar de afdeling aan een bestuur eisen stellen. In de nieuwe gerechtelijke organisatie sinds 2013 is een andere leidinggevende en bestuurder vereist die het (landelijke en lokale) bestuursbeleid doorvertaalt op een wijze die draagvlak genereert en de moderne rechter en medewerker in de bestuurlijke richting motiveert.
De laatste 15 jaren aan leiderschap zijn weinig geslaagd te noemen, maar vormden een belangrijke tussenfase in de organisatorische veranderingen in de afgelopen halve eeuw sinds het eerste herzieningsrapport van de commissie Wiersma in 1971 het licht zag. In de volgende fase komt het er op aan om de grootschalige rechterlijke werkgemeenschappen van een aangepaste stijl van besturen en leidinggeven te voorzien. Die stijl houdt in ieder geval in dat de bestuurders geen afstand van de Raad voor de Rechtspraak nemen en de teamvoorzitters geen afstand van het bestuur. Het lokale bestuur is immers op grotere afstand van de werkvloeren geplaatst en nu de bestuurders geen wandelende warmte afgevende potkachel (meer) vormen, moeten in het bijzonder de teamvoorzitters het samenbindende element in een team vormen. Dat moet echter anders dan voorheen. Lees meer …

Huizinga’s spel en ernst van de Nederlandse rechtspraak

Inleiding
Iets meer dan 75 jaar geleden (1938) verscheen de cultuurbeschouwing Homo Ludens. Proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur, waarin de toen al beroemde historicus Johan Huizinga de mens als homo ludens, als spelende mens, beschouwt. De menselijke beschaving zou opkomen en zich ontwikkelen als spel. In het vierde hoofdstuk staat hij stil bij de rechtspraak als spel. In dit opstel sta ik stil bij zijn benadering van de rechtscultuur in het licht van enkele persoonlijke connotaties bij het rechtspreken als zodanig en de ontwikkeling zoals we die kunnen nastreven en organiseren. Lees meer …