Leidinggeven binnen het publieke domein: geen sinecure

Enkele weken geleden heb ik een blog gepubliceerd met het opschrift Ivoren toga 2012-2018. In die tekst blikte ik terug op de blogs van de laatste jaren en schetste ik enkele ontwikkelingen. Een daarvan is de ontwikkeling van een leiderschapscultuur die in het bijzonder binnen het publieke domein niet eenvoudig te duiden is. Ik schetste dat niet langer de beste jongens en meisjes van de klas leiding aan de klas gingen geven. Verder stelde ik dat de laatste jaren meer wordt ingezet op authenticiteit, emotionele vaardigheden en transparantie. Als daaraan niet voldaan wordt door degenen die leiding ondergaan de leidinggevende regelmatig afgeserveerd. Aan het eind van deze passage hield ik de lezer voor dat er regelmatig sprake is van juridische en organisatorische imponderabilia die niet altijd inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Sinds 2007 heb ik deze punten in vele toonaarden besproken. Deze keer echter kreeg ik van verschillende lezers vragen over deze passage. Daarom sta ik er wat langer bij stil dan in het laatste blog mogelijk was.

Sinds de jaren tachtig is binnen de universitaire wereld, de gezondheidszorg en de rechterlijke organisatie nagedacht over het professionaliseren van het besturen. Dat ving binnen de rechtspraak aan met het vervangen van de arrondissementsgriffier door de Directeur Gerechtelijke Ondersteuning. Ook het leidinggeven aan hoogleraren, artsen, rechters en officieren van justitie kreeg een verdieping, zo rond de eeuwwisseling. Waarom was dat nodig? Omdat tot dat moment vaak een van de oudste in rang de afdeling ging leiden en vaak uit het eigen midden voortkwam. Zo’n collega had redelijk veel draagvlak, had zijn of haar vakinhoudelijke sporen verdiend, en bestuurde de afdeling met enkele bedrijfskundige professionals, vaak een griffier die wat van geld wist. Deze leidinggevenden en bestuurders deden zelf nog heel veel zittingen of operaties en gaven nog veel colleges en ontleenden daaraan veel werkplezier en gezag. Het besturen, het leidinggeven, het op collectief niveau van het gerecht (parket, ziekenhuis of universiteit) zicht houden op en sturing geven aan het werk dat werd gedaan had niet het primaat. Dat was bepaald niet ideaal omdat de ene bestuurder met de medewerkers wel functioneringsgesprekken hield, de andere nauwelijks, de ene organisatiebreed dacht, de andere niet en zo verder. Om hierin verder te professionaliseren werd binnen de rechtspraak vanaf begin 2000 gewerkt aan zogenaamde ‘management development’ opleidingen. Deze opleidingen hadden in die tijd als motto ‘unfreezen’. Wat hield dit in? Diegenen met vermeende managementkwaliteiten, vermeend omdat ze nog geen bestuurder of leidinggevende waren, maar daarvoor wel potentie bezaten, high potentials geheten, werden geleerd om afstand te nemen van hun eigen specialisatie, hun eigen afdelingshouding, en overkoepelend te leren denken en werken. Het leren van managen en besturen hield de erkenning van een vak in. Managen en besturen is een ambacht en staat los van de inhoud. De gedachte achter deze aanpak was dat het bestuur of managementteam met de bestuurder en manager nieuwe stijl het bestuur zou worden verrijkt met een overkoepelende blik en oordeelsvorming en minder met degenen die primair aan het belang van hun organisatieonderdeel zouden denken.
Voor de goede orde: deze nieuwe bestuurders en managers waren niet de slechtste artsen, hoogleraren of magistraten, maar het waren niet langer de beste professionals in het domein waar ze daarna werden aangesteld. Wat was namelijk het geval? Sinds begin deze eeuw werden bijvoorbeeld familierechters niet langer bestuurder in hun vak, maar in een andere afdeling waarvan ze het recht niet goed (meer) beheersten. In ieder geval binnen de rechtspraak werden de professionals vaker geleid of bestuurd door collega’s die niet (langer) optimaal geverseerd waren in dat deel van het recht waarvoor ze managerial of bestuurlijk verantwoordelijk werden. Ik kon en kan die keuze navoelen, mede omdat de eerdere situatie een weinig berekenbare, voorzienbare of gelijkmatige organisatiepraktijk opleverde. De prijs was echter redelijk hoog. De bestuurder en manager nieuwe stijl was niet (meer) optimaal thuis in het juridische werk van de afdeling en dus niet langer de beste van de klas die de klas aanstuurde. Er ontstonden sindsdien meer spanningen tussen de professionals en hun bazen.
De leiding ging ook meer energie stoppen in managementtaal, aanvliegen en vele andere aanduidingen werden als symptoom gezien van de volgens vele werkers doorgeschoten professionalisering. Managers gingen ook vaker spreken over mijn artsen, mijn rechters enz. Klonk stevig, maar hielp weinig voor de verbinding. De leider werd alras iets minder een van ‘ons’.
Overigens is dit binnen het Openbaar Ministerie minder het geval. Niet omdat daar betere juristen en leidinggevenden werken dan elders, maar meer omdat binnen de hiërarchie van de organisatie de leiding verantwoordelijk is voor gevoelige strafvorderlijke keuzen in zaken. Dit betekent dat de leiding in de meest brede zin georiënteerd blijft op de inhoud. Maar ook bij het Openbaar Ministerie kan of hoeft een cyberteam of een andere specialisatie met hoog ontwikkelde kennis niet meer per definitie geleid te worden door de specialist. Daarom is ook binnen het Openbaar Ministerie de spanning aanwezig die zich in enkele decennia voltrekt in het gehele publieke domein.

Waar enkele decennia geleden deze nieuwe taligheid en managementstijl nog met een glimlach zou kunnen zijn ontvangen is dat sinds de eeuwwisseling minder het geval. De oorzaken liggen voor een deel in het voorgaande verzonken. Ik noem ze puntsgewijs.

a. Veel professionals zijn niet de mening toegedaan en overtuigd dat ze efficiënter kunnen werken. De operatie, het proefschrift, het vonnis, het requisitoir enz. vergen een aanpak die naar hun eigen kwaliteitsmaatstaven niet met minder tijd of ondersteuning toekan. Omdat de bedrijfsvoering niet optimaal op de hoogte is van de vakinhoud wordt het voor een directeur financiën van een ziekenhuis, faculteit, gerecht of parket niet eenvoudig om die efficiencyslag te maken en worden doorlooptijden opgevoerd als grote mantra. Dat die doorlooptijd ook heel sterk met vakinhoudelijke parameters van doen heeft, zoals het minimumniveau van waarheidsvinding, meer of minder getuigen, maar soms ook met de vraag of dat rechtsvergelijkende onderdeel van een onderzoek niet al drie jaar een mislukt onderdeel van de onderzoeksopzet was, kan alleen beoordeeld worden door degene die het stukwerk onder handen heeft of daar groot inzicht in heeft, zoals een promotor of een collega chirurg. De vanaf de jaren negentig ervaren noodzaak om effectiever te werken, geflankeerd met ideeën over gelijkmatige en voorzienbare inzet van middelen en mensen is echter te sterk een bedrijfsvoeringkwestie gebleven.
b. De gegroeide afstand tussen bedrijfsvoering en vakinhoud is verdiept omdat de professional via de achterdeur bij de vakbeoefening een toenemende last kreeg van de bedrijfsvoering. Voor de doorsnee arts en hoogleraar regent het in hun beleving steeds harder met ongevraagd manna uit een bestuurlijke hemel, aan zogeheten controls, audits, registraties, aanvragen, verantwoordingsmechanismen enz. Zij zien vaak niet de directe relatie met de kwaliteit van hun vak, met hun primaire proces, waarin ze zich slechts verbonden weten met de patiënt, de student en vakgenoten, de verdachte en sinds kortere tijd het slachtoffer. In die zin zien veel vakmensen moderne bedrijfsvoeringsmethodieken als last, bureaucratie en een belemmering voor hun vak.
c. Deze toegenomen inkapseling in de bedrijfsvoering klemt temeer omdat de deelnemers aan het zogeheten primaire proces als ‘producent de producentengemeenschap vormen’ niet altijd zicht, greep en zeggenschap hebben op respectievelijk in de wijze waarop ze hun ‘goederen produceren’ (zie soortgelijke bevindingen in het rapport van de WRR uit 2010, getiteld Het gezicht van de publieke zaak. Openbaar bestuur onder ogen, blz. 282 e.v.). Zogeheten professionele standaarden worden vaak als bestuurlijk van aard ervaren en gespeend van reëel zicht op wat een ‘producent’ nodig heeft om te ‘produceren’. Termen als eigenaarschap en autonomie worden dan ook regelmatig met ironie bejegend. Wie de automatiseringssystemen in het publieke domein een beetje kent moet zich een voorstelling kunnen maken van de ergernis en bozigheid over de opmars van de bedrijfsvoering die niet kan leveren als ze nodig zijn.
d. De repeterende breuk waarmee vervolgens veranderingen plaatsvinden en nieuwe plannen worden ontvouwd, vaak afkomstig uit bestuurlijke koker, smal gedragen door een kleine groep betrokkenen uit de universiteit, zorginstelling of rechterlijke organisatie, levert eveneens grote weerstand op. Weerstand omdat de zoveelste nieuwigheid een kwalitatieve maatschappelijke meerwaarde zou hebben, terwijl de werkvloeren zich overspoeld, overmand, overspannen voelen en het absorptievermogen sterk is geslonken. De laatste tien jaar heb ik dan ook frequent mogen vernemen dat die zoveelste verandering van bovenaf in de la van de doorsnee hoogleraar, arts of magistraat gaat zolang de meest basale basis niet op orde is, hetgeen al zoveel jaren wordt beloofd.

Welke lessen vallen uit deze gegroeide situatie te trekken?

1. Begrip voor de weerstand van professionals tegen veranderingen
Tegen de achtergrond van deze vier punten voel ik begrip voor de weerstand tegen bestuurlijke en leidinggevende taal. Dat wantrouwen onderken ik en zie ik terug in bewegingen als Tegenlicht en het Leeuwarder manifest in de rechtspraak. Bestuurders en leidinggevenden hebben het veel moeilijker dan 30 jaar geleden omdat ook zij niet altijd verantwoordelijk (kunnen) zijn voor landelijke tekortkomingen in ICT of voor de landelijk afgesproken control. Ik heb me in veel publicaties niet bepaald positief uitgelaten over de genoemde bewegingen omdat hun aangedragen alternatief soms wereldvreemd lijkt, in die zin onderschrijf ik de column van Folkert Jensma in NRC van 17 november 2018, maar de achterliggende wrevel bij deze opponenten heeft volgens mij veel van doen met voorgaande vier punten. En die wrevel begrijp ik. Een lastige vraag blijft immers of de verambtelijking van de artsen, hoogleraren en leden van de rechterlijke organisatie (en bijvoorbeeld het rekenen in werklastnormen en werktijden) niet veroorzaakt is door de besturing van de laatste 20 jaar. Deze verambtelijking vond namelijk plaats tegen de achtergrond van de belofte dat er een geolied, ontzorgend en bedrijfskundig apparaat zou ontstaan dat het primaire proces sterk zou vergemakkelijken. De hierboven genoemde vier punten demonstreren dat het met dat ontzorgen nog steeds niet optimaal is gesteld.
Nota bene: ik denk dat veel hoogleraren, artsen, rechters en officieren van justitie het woord werklast gebruiken, maar in de kern veel meer doelen op ‘alle gedoe’ erom heen om hun werk goed te kunnen doen.
Door ambtelijke normen los te laten op een staatsmacht of een arts is het de vraag of leden van een staatsmacht zich nog wel 24 uur per dag gedragen naar het ambt. Dit patroon doorbreken en meer autonomie aan hoog ontwikkelde professionals geven, gepaard met verantwoordingsmechanismen, is nog niet optimaal ontwikkeld en zal zeker een generatie vergen om weer enige balans aan te brengen (zie Organiseren en verantwoorden door de strafrechter. Enkele gedachten over de organisatie van het strafproces, Boom juridisch 2010).

2. De onontkoombaarheid van de bedrijfskundige ontwikkelingen
Hoe hoog met de sinds een kwart eeuw gegroeide weerstand de prijs ook was, terugkijkend denk ik nog steeds dat het moeilijk anders kon. De financiering van het publieke domein werd ingewikkelder, allerhande bedrijfskundige vragen vergden een vakkundig antwoord van iemand die daarvoor doorgeleerd had. De bestuurder of leidinggevende van 20 jaar geleden zou nu niet meer kunnen functioneren, daarvoor is het werk te complex geworden. Het werk, taken en rollen van presidenten, faculteitsdecanen, hoofdofficieren is dermate complex geworden dat er nauwelijks of geen tijd is om het oorspronkelijke vak uit te oefenen, colleges te blijven geven, zittingen te doen of de wekelijkse Nederlandse jurisprudentie te lezen.
Een andere les is dat zonder uniformering, standaardisering en vereenvoudiging van werkprocessen geen lucht gegenereerd kan worden voor de werkers in het primaire proces. Dat het met die vereenvoudiging, standaardisering en uniformering na 2000 nog niet zo goed gaat en vervreemding tussen werkvloer en leiding heeft opgeleverd, betekent daarom nog niet dat die bedrijfskundiger inzet niet nodig is. In de toegenomen complexiteit is het dus onverminderd een bittere en dure noodzaak om landelijke processen te uniformeren, meer nog dan steeds maar weer – soms uit ideologisch gedreven motieven – nieuwe complexiteiten in te voeren. Om te komen tot standaardisering en uniformering is een ingewikkeld samenspel vereist waarin enerzijds de professional zich niet te snel zou moeten beroepen op zijn eigen gedefinieerde autonomie en zijn wens om het werk altijd op zijn eigen manier te willen doen (dat kan namelijk niet meer) en anderzijds de bestuurder/manager/procesbeschrijver zijn oor goed te luisteren moet leggen bij de professional om te horen waar die standaardisering en uniformering kan ontlasten en hoe de voorgestane aanpak ook daadwerkelijk tot de gewenste ontzorging leidt.

3. Het permanente aandachtspunt van het verwachtingenmanagement
Een andere sleutel waarin ik mijn vrij algemene waarnemingen plaats ligt in het verwachtingenmanagement. Tussen politiek en burger bestaat een lastig verwachtingspatroon. Wie belooft het land vrij van criminaliteit te maken krijgt de rekening gepresenteerd voor illusoire verwachtingen. Het doen van een belofte en deze niet (kunnen) inlossen vormen een moeizame wals. Een dergelijke dans geldt eveneens voor bestuurders en werkers in het publieke domein. Het is bijzonder ingewikkeld om een gezond verwachtingspatroon te ontwikkelen. Er moet werk worden afgeleverd dat bovendien aan vele eisen moet voldoen. Niet alle werkers kunnen dezelfde kwaliteit en kwantiteit leveren, maar ze horen in het algemeen wel beoordeeld te worden aan de hand van dezelfde meetlat. Aansturen moet immers gelijkmatig en voorzienbaar zijn, anders ontstaat het beeld van willekeur. Medewerkers vergelijken daarom onderling hoe ze bejegend worden. Een spanning schuilt in de verwachting dat iedereen zich optimaal mag en kan ontwikkelen, maar bij iedereen is dat bezijden de realiteit. De verschillen die tussen medewerkers gemaakt (moeten) worden kunnen bovendien niet altijd goed uitgelegd worden, maar de eis van transparantie rukt op en de eerder genoemde imponderabilia zou ik liever minder benoemd zien omdat het nu eenmaal onzegbare en niet altijd uitlegbare afwegingen oplevert.

4. Persoonsgebonden en functioneel vertrouwen en leidinggeven
Bij leidinggeven hoort een zeker vertrouwen van de werkers dat ook zonder (grondige) uitleg en transparantie de leiding het goede wil en doet. Daarmee heb ik niet gezegd dat we leiding willen die niet menselijk is, geen oog heeft voor de menselijke maat, niet streeft naar collegialiteit, saamhorigheid en niet streeft naar een sfeer van vertrouwen. Natuurlijk zoeken we sinds duizenden jaren her de menselijke, collegiale op saamhorigheid gerichte leiding; we hebben niet zoveel behoefte (meer) aan vermeend sterke Leiders. Maar ik vind dat menselijkheid en een menselijke bejegening eigen zou moeten zijn aan iedereen die iets te zeggen heeft over zijn of haar medemensen: van conducteur, caissière, teamleider, docent tot leidinggevende in de rechterlijke organisatie. Indien iemand leiding ambieert vanwege de machts- of statusgevoeligheid is er sprake van ongeschiktheid. Elke leidinggevende zou dienstbaarheid aan de collega’s moeten voelen die hij of zij leidt, zeker tegen de achtergrond van de problemen die de doorsnee werker ervaart met de hierboven genoemde vier problemen. Er kan pas geleid worden vanuit bescheidenheid en zelfs twijfel aan het eigen kunnen of de eigen prestaties, zeker opnieuw in het licht van de moeizame ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en de praktijk van alledag.
Maar deze vereiste bescheidenheid en dienstbaarheid staan los van de gegroeide spanning in het publieke domein waarin zo verklaarbaar en navoelbaar gestreefd is naar meer professioneel leidinggeven, maar de prijs is dat niet meer optimaal het eigen vak kan worden uitgeoefend en het juist een aanbeveling lijkt te zijn als niet langer het vakinhoudelijk denken vooropstaat in het leidinggeven. Mijn worsteling met de laatste 20 jaar dat ik zelf leidinggeef is of die op natuurlijke wijze ontstane spanning tussen leiding en medewerkers, die er qualitate qua ook wel bij hoort, verminderd kan worden door een andere taligheid en uitstraling met een geringere belofte van transparantie, authenticiteit en waarachtigheid.

Er is behoefte aan een leidinggevende die van oorsprong bekend en vertrouwd is met de inhoud van het werk, nog steeds goed de inhoudelijke afwegingen begrijpt en kan mee-overwegen, knopen kan doorhakken over gevoelige en complexe vraagstukken, kooltjes uit vuren kan halen, maar inmiddels in de loop der leidinggevende jaren meer kennis en inzicht heeft in bestuurlijke, politieke, bedrijfsmatige, procesmatige, organisatie-sturende en organisatie-overstijgende vraagstukken en daarmee en daardoor het werk van de werkers beter kan organiseren, aansturen en in goed banen leiden, kan nadenken over innovaties, nieuwe processen, doorontwikkelingen, nieuwe regels, nieuwe besturingsmiddelen, en zo de werker in staat kan stellen zich te concentreren op de taak die de werkers hebben. Om het vertrouwen van de werkers in de leidinggevenden te bewerkstelligen, moet transparant zijn waar die leidinggevenden voor opgeleid en toegerust zijn, wat hun beslissingen zijn, en vertrouwen dat ze leiding geven omdat hun hart van oorsprong aan het werk zelf verbonden is, en ze vanuit een drive om daar dienstbaar aan te zijn, zich hebben ontwikkeld tot leidinggevenden. Niet, zoals eerder gezegd, vanwege macht- of statusgevoeligheid. Dit is de positieve kant van het verhaal, waarbij mijn voortdurende waarschuwing is of de leidinggevende met deze uitstraling (en uitdaging) niet teveel risico loopt indien het absorptievermogen van de professionals wordt overschat en alle overkoepelende competenties niet leiden tot verbetering van het dagelijks werk. Dan helpt geen enkele authenticiteit en verbindingsgericht leiderschap meer tegen het ontstane gevoel van teleurstelling.

Ik heb meedogen met veel leidinggevenden die door steeds meer hoepels moeten springen om het goed te doen, ook en vooral met een schuin oog op mijn eigen jaren en bijbehorende worstelingen om te overleven op de skippybal waarop leidinggevenden en bestuurders in balans moeten blijven. Misschien moet er tussen leiding en medewerkers juist iets meer distantie en afstand ingebouwd worden. In de afstand wordt de nabijheid geboren heb ik ooit een spreker horen zeggen. Een intrigerende gedachte. Het misverstand zou zomaar kunnen zijn dat onderling persoonlijk vertrouwen het belangrijkste is in een goede werkrelatie. Dat is zeker het geval, maar het is ook kwetsbaar. Met afstand wordt in deze optiek geen koelte en kilte geïntroduceerd. Het punt is dat functioneel vertrouwen eveneens stabiliteit genereert en teleurstellingen tegengaat die bij een persoonlijk vertrouwen horen. Wie teveel focust op de persoon van de leidinggevende of van de medewerker krijgt van doen met decepties en tegenslagen die zelfs in een vriendenkring of familie voor gedoe kunnen zorgen. Maar als ik erop vertrouw dat de functie wordt vervuld door een functionaris die het vertrouwen krijgt dat de functie wordt uitgeoefend door iemand die niet voor niets op die plek is benoemd, kan men elkaar ook eerder zakelijk aanspreken op oneffenheden in de functie-uitoefening zonder dat dit met persoonlijke of overtrokken verwijten gepaard gaat. In deze benadering wordt ook minder gelet op vermoede onderstromen aan toegedichte intenties en emoties enz. Voor juristen wil ik verwijzen naar de analogie met het zogeheten Zwolsmancriterium. Indien de bestuurder niet schromelijk en schandelijk fout heeft gehandeld zou de officier van justitie niet te snel het recht op vervolging moeten worden ontzegd. Ook dat is een voordeel van functioneel vertrouwen: er vallen neutralere maatstaven aan te leggen over wat behoorlijk en onbehoorlijk leidinggeven inhoudt dan mogelijk is met de emotievolle en onevenwichtige oordelen die stoelen persoonlijk vertrouwen dat in zwaar weer terechtkomt als de een de ander tegenvalt of teleurstelt.
In de afstand kan dus met meer functioneel vertrouwen gewerkt worden aan het faciliteren van medewerkers in wat zij nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Met die attitude kan mogelijk een poging ondernomen worden om recht te doen aan het motto: vraag niet direct om wat de organisatie voor u kan doen maar wat u – gefaciliteerd op de juiste wijze – voor de organisatie kan doen. Mogelijk moeten politiek, overheidsbestuurders en leidinggevenden nadenken over een ander verwachtingenmanagement!

5. Samenvattende lijnen
De veranderingen binnen de organisatie van het publieke domein zijn groot. Er is sprake van een evolutie in de wijze waarop leiding wordt gegeven en leidinggevende kwaliteiten worden ontwikkeld. Daarbij doet zich een natuurlijke spanning voor rond het evenwichtspunt: aan de ene kant de louter door inhoud gedreven professional en aan de andere kant de bedrijfsvoering. Anno 2018 is de vraag groot naar leidinggevenden die beide kanten in zich verenigen.
De tweede samenvatting is dat er gerichtheid nodig is op de onderlinge verbinding nu bedrijfsvoering en inhoud van elkaar losgezongen lijken te raken. Daarbij gaat het om vertrouwen in de onderlinge relatie en dienstbaarheid aan het ‘product’ van zorg, onderwijs, onderzoek, opsporing, vervolging en rechtspraak. Die dienstbaarheid kent vele pleitbare invullingen en vertalingen mits deze bescheiden worden ingevuld en met een nuchter en relatief zakelijk oog worden beoordeeld.
De derde samenvatting is dat persoonsgebonden vertrouwen in een organisatie telt, zwaar telt. Je moet op elkaar aan kunnen en de bereidheid hebben ‘te geven en te nemen’. Ook leidinggevenden zijn in Nederland idealiter polderaars/dienstbaar en geen directieve leiders. Leidinggeven doe je met je hoofd én je hart. Coachen, bekrachtigen, begrenzen, luisteren, voorbeeld geven en niet zeuren over corvee. Maar een zekere afstand en zakelijkheid kunnen persoonlijk vertrouwen op een goede wijze flankeren. Wie te persoonlijk leiding geeft of krijgt kan gemakkelijk teleurgesteld worden, want collega’s en leidinggevenden zijn niet primair je vrienden. Wie daarentegen te zakelijk leiding geeft zal minder verbinding kunnen maken.

Besturen en leidinggeven hebben veel van doen met vertrouwen schenken, loslaten, autonomie bieden en professionals bejegenen als het grootste menselijk kapitaal, ze niet meer beloven dan mogelijk is, begrip vragen voor de tekortkomingen en omgekeerd hopen op enige compassie van de werkvloer, functioneel vertrouwen en dat de leiding niet te hard wordt afgerekend op irrationaliteit waaraan de zwoegende leiding vaak niet voldoet. In ieder geval zie ik voor elke leidinggevende in het publieke domein bescheiden taalgebruik weggelegd en een waarschuwing tegen teveel nieuwe taligheid die niet kan verhullen dat de leiding van ziekenhuizen, universiteiten en rechterlijke organisatie een aandachtspunt heeft om de zogeheten basis op orde te krijgen en niet te snel te belasten met nieuwe plannen die de werkbaarheid niet vergemakkelijken maar juist bemoeilijken.

Rinus Otte
Hoogleraar Organisatie rechtspleging RUG en lid van het College van Procureurs-Generaal Openbaar Ministerie