De economische bestuurlijking van het publieke domein. Zin in en zingeving van werk

Oplopende spanningen in de organisatie van het vak
Vrijdag 25 november 2016 verscheen in Trouw een interview met de bekende en gerenommeerde hoogleraar sociologie Christien Brinkgreve over zingeving van werk. Ze vertelt hoe zij opbrandde bij haar derde universiteit omdat ze als hoogleraar opliep tegen de wijze van organiseren en de afwezige ruimte voor individuele hoogleraren. Het is een bekend en treurig verhaal uit duizenden. Vele werknemers branden op en het systeem waarbinnen ze werken wordt daarvoor verantwoordelijk gehouden. Het thema speelt breed binnen het publieke domein en dus ook binnen de rechterlijke organisatie.

Een statement om mee te beginnen. We leven terecht in een bureaucratie. Er zijn zoveel botsende belangen die op het spel staan, dat er een organisatie nodig is om die schuivende panelen te managen. De grote socioloog Max Weber schetste ruim 100 jaar geleden hoe bij een toenemende arbeidsdiversificatie een bureaucratie hard nodig is. Een bureaucratie die samenwerking ondersteunt en waarin de arbeider invloed houdt op zijn werk.
Wanneer bij gegroeide afhankelijkheden niet zinvol wordt samengewerkt ontstaan beelden van lopende banden als uit de film Modern times van Charles Chaplin. Een ijzeren kooi waarin de werkers zich opgesloten voelen. Vele werkers voelen zich inderdaad aan de lopende band staan en opgesloten in een frame waarbinnen ze worden geacht te presteren volgens een mal waarop ze zelf geen invloed hebben. Het gebrek aan zinvolle samenwerking en invloed, tast de positieve beleving van het werk aan.
Sinds de opkomst van het new public management, over komen waaien uit de angelsaksische organisatie cultuur, spreken leidinggevenden in betekenisvolle zinnen en bedoelingen die naar de feitelijke uitwerking haaks staan op deze beleving van de werkers. De problematische werkelijkheid wordt vertaald naar zinvol ogende metaforen. Het probleem heeft zich het begin van deze eeuw verdiept. We hebben het niet alleen over arbeiders die schroeven en moeren aandraaien zoals in genoemde film, maar ook over hoogleraren, artsen, rechters en officieren van justitie. Het paradoxale is dat werkbeleving niet gelijk oploopt met de beschikbaar gestelde middelen. In het algemeen geldt voor het hele publieke domein dat de financiële middelen toenemen terwijl de afgesproken prestaties gestaag teruglopen of gehaald worden op een wijze die werkers vervreemdt van hun werk en leidinggevenden. Het Openbaar Ministerie zou daarin een kleine uitzondering kunnen vormen omdat er de laatste jaren juist 20 procent minder middelen zijn toegekend, maar dat is een uitzondering.
Hoe kan dat, meer middelen, betere arbeidsomstandigheden en desondanks teruglopende opbrengsten van het werk en een groeiende ontevredenheid? Onder vier ogen laten bestuurders zich weleens verleiden tot uitspraken over professionals die verwend zijn door alle arbeids(technische) mogelijkheden die deze tijd biedt. Een onvolledig antwoord. Vanwege die onvolkomen verklaring zijn er op dit moment weer nieuwe of nieuw ogende antwoorden op het onbehagen onder professionals.
Een eerste actueel antwoord vormen de professionele standaarden op grond waarvan er kwaliteit geleverd wordt. Maar dat antwoord heeft in ieder geval in de rechtspraak als nadeel dat het niet gaat om een juridische en organisatorische kwaliteitsstandaard waaraan rechters zich houden en waarbij bestuurders en collega rechters over de naleving vragen (mogen) stellen. De rechterlijke professionele standaard is een werklastverlagingsnorm geworden die te weinig met kwaliteit van doen heeft. Het zijn standaarden voor managers geworden in plaats van standaarden voor professionals (vgl. de verwachtingen in het blog van Robroek drie jaar terug). Het woord professionele standaard is een voorbeeld van een woord dat ruimte voor maatwerk suggereert en in de werkelijkheid standaardisatie en inperking van professionele ruimte afdwingt. Ik kom hierop terug.

Een tweede antwoord is beter leiderschap, bedoeld om de landelijk afgesproken prestaties te halen en om de achterban mee te krijgen. De nieuwe lichting gerechtsbestuurders heeft het echter niet makkelijk, hun populariteit is slecht als we de medewerkers waarderingsonderzoeken moeten geloven. Het verwijt blijft dat gerechtsbestuurders bestuurlijke mandarijnentaal spreken en geen aansluiting hebben met de professionals die het echte werk moeten doen.

Een derde antwoord is dat het vakinhoudelijke leiderschap niet voldoet omdat artsen, hoogleraren, rechters en officieren van justitie als leidinggevende uniformdragers ongeschikt zijn om hun geüniformeerde achterbannen te bewegen landelijke afspraken te halen.
Veel bestuurders zitten op een skippybal. Ze bewegen mee met de achterban of claimen dat de financiering van hun product niet deugt of roepen dat de buren meer krijgen (nooit minder!). Zo gedragen ze zich als het verwende kind dat ze de individuele professional verwijten te zijn. Zelfs op het moment dat er overeenkomstig de wensen meer geld beschikbaar komt, wordt bepleit dat er nog meer geld beschikbaar moet komen. De achterban daarentegen wordt bozer en gedraagt zich meer en meer als een Trumpachterban die de macht grijpt en de lokale en landelijke leiding in het spreekwoordelijke hemd laat staan. Zowel de bestuurlijke als de individuele houding is in menselijk en collegiaal opzicht navoelbaar.

Wat te doen, wat is wijs? Oplossingen zijn niet eenvoudig. In ieder geval heb ik geen overtuigende argumenten gezien waarom het ene of het andere financieringsmodel beter zou zijn. Ook geloof ik niet in te eenzijdige verwijten of verklaringen. Ik heb tijdens mijn academische loopbaan geen malicieuze bestuurders of werkers meegemaakt. Misschien wel in persoonlijk gedrag, maar niet in functionele zin. Beide kanten heb ik integer zien zwoegen en ploeteren en slechts in enkele gevallen fluitend de afgesproken resultaten zien behalen. Ik heb ook onvermogen gezien of onwerkbare werkomgevingen die goede uitkomsten onmogelijk maakten of bemoeilijkten. Ik wil hieronder één specifieke denkrichting nader exploreren en dat is de aanname dat vakinhoudelijke professionals aan de leiding tekortschieten en dat er daarom meer bestuurskundige en (bedrijfs)economische leiding nodig is om het publieke domein betekenisvol te laten functioneren.

Sinds de jaren tachtig zien we het ‘bestuurskundigen’ van het leiding geven aan professionals. Andragogen, gedragskundigen, (bedrijfs)economen, bestuurskundigen enz. die de kunst van het leiden van medici, onderwijzers, rechters en officieren van justitie beter machtig zouden zijn dan de leidinggevende uniformdrager. Of leidinggevende uniformdragers die de taal van de bestuurskundige moeten leren spreken om te passen in het nieuwe leiderschapsprofiel. Mede daarom zijn er vele adviesbureaus werkzaam binnen de zorg, onderwijs en dus ook de rechterlijke organisatie. Deze adviseurs, vaak strategisch adviseurs geheten, komen met modellen en aannames over waardenproposities, stoelend op kernwaarden (wat kennelijk nog kernachtiger is dan waarden), organisatie competenties, processturing met judokleuren, U bochten, bedoelingen en nog zo wat om de organisatie in een bepaalde richting te brengen. Wetenschappelijk zijn deze modellen nauwelijks gevalideerd. Er is geen model dat meer biedt dan de werkelijkheid, behalve misschien een fotomodel. De tijd haalt al deze moderniteit ongenadig in. Sinds de eeuwwisseling wordt gretig gebruik gemaakt van deze inzichten om de vakinhoud beter te organiseren. Ik persisteer bij mijn inschatting dat bestuurskundige professionals, die niet voortkomen uit het vak, de taal van de vakman of -vrouw te weinig verstaan. Mijn stelling is onverkort dezelfde: deze professionals, want dat zijn ze, zijn niet in staat gebleken om de toenemende ontevredenheid en vervreemding in de organisatie te verminderen en voor grotere maatschappelijke opbrengsten te zorgen. De situatie lijkt zich eerder te verergeren.

Ontwikkelingen rond het publieke domein
1. Zonder koffiedik te kijken wijzen alle signalen in de richting van een nieuwe verzakelijkingslag rond het publieke domein. Of het nu gaat om nieuwe financieringsvormen van onderwijs, zorg, opsporing, vervolging en berechting: de departementale en politieke overheden willen scherpere prestaties geleverd zien en daarop harder afrekenen. Ik doe niet mee aan het bashen van overheden, dan zou ik me ook Trumpiaans gedragen. De oorzaak voor deze langzaam gegroeide omslag is namelijk evenmin malicieus. Burgers willen op willekeurig welk terrein garanties op zowel snellere als betere producten. Politici leggen daarover soms haastige beloftes af, waarop zij vervolgens soms hardhandig worden afgerekend. Dit maakt de realiteit niet anders.

2. Deze genoemde verzakelijking dwingt bestuurders in de zorg, het onderwijs en binnen de rechterlijke organisatie in ruil voor de bijbehorende gelden prestatieafspraken te maken. Die afspraken berekenen de bestuurders vervolgens door aan hun achterbannen. Geoormerkte financieringen dwingen tot een grotere verantwoordingscultuur, waarin kritieke prestatieindicatoren, kpi’s geheten, onmisbaar zijn. Deze ontwikkeling levert de wind in de rug op voor zogeheten blauwe bestuurders. Zij juichen het meten van prestaties toe en richten daar de verantwoordingscycli met vakgroepvoorzitters, ziekenhuisdirecties, gerechts- en parketbesturen op in. Op hun beurt wordt de laatstgenoemde groep leidinggevenden geacht de afdelings- en teamvoorzitters te trainen op het vertalen van de genoemde bestuurlijke afspraken in individuele prestatieafspraken met de arts, docent, hoogleraar of medewerker, politieafdelingen en –agenten, rechters en officieren van justitie. Resultaatskaarten gaan inzichtelijk maken of het afgesproken product wordt gehaald. Goed beschouwd ontstaat er een nieuwe taalwerkelijkheid waarin de spanningen en vervreemding die ik hierboven al beschreef verder verdiepen. Hoe wil je een achterban die zich voor een substantieel deel overbelast voelt, binden met een ijzeren kooi die van bovenaf wordt ingericht? Daartegen helpt geen enkele bemanteling met mooie woorden over gezamenlijk beleden organisatiedoelen of woorden als rechtstatelijkheid of magistratelijkheid. Het gevoel van Christien Brinkgreve een afgedankte muntsoort te zijn geworden, zal sterker worden.

Pas op de plaats: de professional centraal en het volgen van trends in plaats van cijfers
Het is illusoir te streven naar een ander maatschappelijk model. Ik ben geen Piketty en evenmin een luchtfietser. Ik doe het met de maatschappijinrichting zoals deze zich in de laatste decennnia heeft voltrokken.
In mijn tweede oratie (‘Organisatie en verantwoorden door de strafrechter. Enkele gedachten over de organisatie van het strafproces’) heb ik aansluiting gezocht bij verschillende bestuurskundige en sociologische opvattingen die beogen de werker weer centraal te stellen in het werk. Onder verwijzing naar de WRR heb ik verdedigd dat degene die de productie levert ook invloed moet hebben op de condities waaronder hij produceert. Ik geloof niet in maatschappijkritische oplossingen die binnen onze era niet te realiseren zijn. Ik geloof wel in een andere stijl van leiderschap. Een stijl waarin geschakeld wordt tussen uitnodiging, verleiding en desnoods verplichting om naar eigen inzicht van de lokale leiding productiedoelen te realiseren. Mits die eigensoortigheid niet leidt tot het laten bloeien van duizend bloemen van zelfbedachte werkmethoden. Die laatste wens is onhaalbaar door de beschikbare en betaalbare informatietechnologie. Binnen smallere kaders dan enkele decennia geleden moet het mogelijk zijn om de werkers hun eigen stempel op het werk te laten plaatsen.
Ik geloof in diversiteit. De ene collega kan minder werk verstouwen dan de ander wat een lagere werkafspraak oplevert. Het komt mij niet gek voor dat ouderen minder werk hoeven te doen dan jongeren, in ruil waarvoor de eersten meer opleiding en coaching voor hun rekening kunnen nemen. Er zijn vele klassieke uitgangspunten te vertalen naar een moderne organisatie, die een humane werkcultuur mogelijk maken.
Op landelijk niveau geldt hetzelfde principe: de verschillende onderdelen binnen de zorg, het onderwijs, rechtspraak of openbaar ministerie hoeven niet dezelfde prestaties te leveren, hetzelfde te functioneren, etc. De landelijke leiding komt jaarlijks op bezoek, niet als inquisitie, maar om trends te bespreken. Belangrijk is dat over de inhoud van het werk en de maatschappelijke resultaten wordt gesproken en te bezien hoe de lokale onderdelen verder gebracht worden. Daarin zo mogelijk te faciliteren en soms te disciplineren, maar zonder aan de lokale leiding het gevoel te geven even te komen afrekenen.

De wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsvoering en vakinhoud
Een voorbeeld. In het verleden was er een gerecht met een slechte doorlooptijd van 250 dagen voor de berechting van een jeugdige was afgerond. Deze jeugdrechters hielden heel veel zaken aan om de jeugdige verdachte in de gelegenheid te stellen een bepaald gedragsbeïnvloedend programma te volgen om aldus het rendement in welke richting dan ook te kunnen verdisconteren in het eindoordeel van de rechter. Niet mijn taakopvatting, want deze jeugdrechters hadden de gewenste gedragsvoorwaarden ook als bijzondere modaliteit in het vonnis kunnen opnemen om het toezicht over te laten aan de executieve organen. Desondanks stoelde ook de taakopvatting van deze jeugdrechters op de wet, en was het daarmee een verdedigbare keuze.
Daarmee zijn we bij de kern van het recht en de rechtsontwikkeling beland. In die ontwikkeling is bedrijfsvoering niet leidend en slaan bestuurskundigen niet de maat. Bij het in kaart brengen van de verschillende parameters van de vigerende rechterlijke taakopvattingen hebben bestuurskundigen wel een belangrijke rol te vervullen.
Daarmee zijn we bij een wezenlijk probleem van het laatste tijdvak aangekomen. Er gaapt een kloof tussen de juristen en de niet-juristen, tussen de bedrijfsvoering en de magistraten. Ik hou vast aan mijn jarenlange pleidooi dat de magistraten organisatorisch moeten leren denken bij hun vormgeving van een strafzaak en dat de bedrijfsvoering vakinhoudelijker moet leren denken. Waarom houden magistraten een strafzaak vaker aan dan hun collega’s, houden ze een verdachte langer in de voorlopige hechtenis dan andere, waarom schakelen zij vaker deskundigen in dan anderen etc.? Daar zit meestal een vakinhoudelijke keuze achter. De bedrijfsvoering moet deze keuze kennen en daarover in gesprek gaan. Elke keuze van de professional werkt door in de organisatie, al was het maar omdat een aanhouding een andere verdachte en slachtoffer langer op hun recht laat wachten. De vrij onwrikbare microkosmos van willekeurig welke groep professionals dan ook is een gegeven waarmee elke landelijke en lokale bestuurder rekening moet houden.
Met deze achtergrond zijn er om landelijke afspraken met de verschillende departementen te bereiken een paar uitgangspunten nodig.

Vier uitgangspunten voor een zakelijker en tegelijkertijd menselijker besturingscultuur
1. Belangenstrijd
Tussen de vertegenwoordigers van het publieke domein en het departement moet een zakelijke strijd gevoerd worden om belangen tegen elkaar af te wegen. Bij schaarse middelen is er altijd een belangenconflict dat soms hard moet worden uitvergroot en slechts beslecht kan worden met het criterium: geen geld, geen Zwitsers. Het beschikbare geld moet leiden tot een zakelijke afspraak voor het leveren van prestaties.

2. Gesprek over ontwikkelingen met behulp van cijfers en noodzakelijke prestatieindicatoren
De landelijke leiding moet heldere afspraken met de lokale onderdelen maken. Op reguliere basis moet gesproken worden over de organisatieontwikkeling en over de ontwikkeling van het recht binnen deze organisatie, waarbinnen de afspraken wel of niet tot gelding gebracht zijn. Daarvoor zijn cijfers nodig, fact finding. Hierbij is de bedrijfseconomische inbreng aanjagend. De bedrijfs- en bestuurskundige landelijke en lokale lagen dienen zich met elkaar te verstaan in tweeledige zin.
Enerzijds dienen bedrijfsmatige (blauwe) indicatoren vooral evident zakelijk te meten issues te weerspiegelen. Anderzijds om te zien in welke cijfers de achterliggende en komende ontwikkelingen vervat kunnen worden. Vervolgens gaan de bestuurders met elkaar in gesprek over de trends die op het onderdeel van toepassing zijn. Die trends vormen geen cijfermatige gespreksstof op zichzelf. Cijfers vormen niet meer dan een handvat om inzicht te krijgen in de lokale werkelijkheid van het ziekenhuis, de faculteit of vakgroep, het gerecht of parket. Zoals in de econometrie wordt gezegd: correlatie is geen causatie. Cijfers vormen niets meer dan een handvat om een goed gesprek aan te gaan. Voorts moet het groeiende inzicht moet niet te pretentieus of te blauw worden vertaald. De landelijke leiding krijgt slechts beperkt zicht op die lokale werkelijkheid, meer verwachten is aanmatigend. De lokale leiding moet op zijn of haar eigen wijze proberen de landelijke doelen te bereiken.
Als de verzakelijking in af te spreken prestaties doorzet is dus de hamvraag: hoe vatten we de veelvormige werkelijkheid in een vorm van representatieve afspiegeling die zowel de juiste prestatieprikkels aan de professionals geeft als voldoende inzicht biedt aan de (bestuurlijke) opdrachtgever.

3. De vakinhoud centraal (wat iets anders is dan de professional centraal stellen)
Het heeft nog steeds mijn voorkeur als de lokale leidingen van faculteiten, zorginstellingen, gerechten en parketten hun doelen halen door het vakmanschap centraal te stellen. Vakmanschap van de individuele professionals die het uiteindelijke werk moeten doen en die voor het publiek het gezicht vormen van de ambtenarij, de zorg, het onderwijs, de vervolging of berechting. Ik voel iets minder verwantschap met stichtingen als beroepseer e.d. omdat daarmee het risico ontstaat dat professionals zich teveel als slachtoffer van hun werkomgeving gaan voelen. Daarentegen geloof ik wel in verschillende tempi, kwaliteiten en resultaten van ambtenaren, artsen, hoogleraren, rechters en officieren, vanuit het motto dat ze allemaal bestaansrecht hebben. Iemand is niet snel ongeschikt voor zijn taak of functie. Ik heb vaak geschreven dat de ene rechter beter kan schrijven, terwijl de andere rechter beter kan raadkameren of in de zittingzaal de zaak kan behandelen. Er is geen schaap met vijf poten, dus we moeten de complementariteit tussen de professionals bevorderen. Dat kunnen we doen op een wijze waardoor collectieve afspraken worden gehaald en de individuele ambtenaar wordt gewaardeerd. Ik doel hier op verschillende vormen van diversiteit, complementariteit en tempi die niet met uniformerende bestuurskundige en bedrijfseconomische mallen kunnen worden behaald.
De professionals zouden betrokken kunnen worden bij het beoordelen van kwalitatieve prestaties door middel van visitaties en inhoudelijke audits, om via intercollegiale toetsing werkenderwijs de kwaliteitsnormen te ontdekken en vast te stellen. De uitkomst levert een minimum op waarboven uitgestegen mag worden, maar die niet mag worden onderschreden. In het onlangs bij Boom verschenen en op 8 december 2016 verdedigde proefschrift ‘De macht over het strafproces’ werkt Robroek de gedachte uit dat rechters kunnen kiezen tussen strafvorderlijke benaderingen die goed en strafvorderlijke benaderingen die minder goed passen bij een collectief strafvorderlijk belang als voortvarendheid. Zijn idee van de bestuurlijke aanbeveling waarmee gestuurd kan worden op die strafvorderlijke benadering die voor het collectief aan strafzaken het meest wenselijk voorkomt, zou ook van dienst kunnen zijn bij het organisatorisch koersen op het behalen van het juridisch minimum. Het is goed om te onderstrepen dat ook in zijn voorstel uitdrukkelijk geen verschil wordt gemaakt tussen goede en slechte strafvorderlijke benaderingen, maar het verschil gezocht wordt in de mate waarin benaderingen te matchen zijn met datgene wat nodig is om kwalitatieve en voortvarende rechtspraak in alle zaken te realiseren. Het maakt tegelijkertijd duidelijk dat deze vorm van besturen in de gehele rechterlijke organisatie (OM en ZM) niet zonder kennis van de vakinhoud mogelijk is.

4. Vakinhoudelijke leiding met hulp van bedrijfseconomen en bestuurskundigen
Ik geloof onverminderd in vakinhoudelijke leidinggevenden op landelijk en lokaal niveau, of het nu om dienstonderdelen of om programma’s gaat. Ik heb een diepgeworteld wantrouwen tegen bedrijfseconomen en bestuurskundigen die menen dat zij het publieke domein naar hun hand kunnen zetten, zonder ooit zelf in dat domein vakinhoudelijke verantwoordelijkheid als bijvoorbeeld hoogleraar, arts, rechter of officier van justitie te hebben gedragen. Ik heb een diepgeworteld vertrouwen in de bedrijfseconomen en bestuurskundigen die met hun meetmethodieken en vakmatige inzichten onmisbare hulpmiddelen bieden voor de vakmensen die de top van het publieke domein en de daarbinnen voorkomende processen leiden. De bestuurskundigen etc. zijn niet minder, ze zijn anders en in dat laatste stel ik mijn hoop. Deze insteek betekent dat ik onverminderd geloof in de leiding van onderdelen of programma’s die duaal is samengesteld met een vakinhoudelijke en een bestuurskundige of economische professional, en in deze volgorde. Verder geloof ik in het genereren van cijfers en andere cijfermatig ontwikkelde instrumentaria die als hulpmiddelen de organisatie van ons publieke domein – desnoods strompelend – verder helpen. Laat ons daarbij waken voor te lege mandarijnenoplossingen. Het is op dit moment in de mode om, nadat de organisatie eerst door expertisevormig, functionele sturing en programma en projectenmanagement tot een matrix is omgevormd, de leiding en medewerkers integraal en verbindend te laten werken. De coördinatiedruk is enorm toegenomen. Binnen veel grotere gemeenten zijn er daarom integraal resultaat managers, IRM-ers geheten, werkzaam in een hoge ambtelijke schaal 16. De bedoeling is sympathiek, maar ingewikkeldheid wordt met ingewikkeldheid bestreden. Gelukkig zijn er ook leidinggevenden die zich hoofd of programmadirecteur noemen, wat het draagvlak voor het idee van integraal en verbindend werken, verbetert. Het goede streven naar integraliteit en verbinding moet overeind blijven: veel werk is gelet op de talrijke buitenwerelden waaraan het raakt, dusdanig complex geworden dat professionals zich vaker dan voorheen moeten afvragen of hun werk raakt aan dat van collega’s of belendende beleidsdoelen. Afstemming is dan een vereiste. Die noodzaak moet niet te duur geformuleerd of geformaliseerd worden, anders groeit de weerstand. De oplossing voor landelijke complexiteit is te vinden in vereenvoudiging van lokale werkwijzen. Eenvoud schept ruimte voor samenwerking, integraliteit en coördinatie compliceren daarentegen en bureaucratiseren.
Bovenal is mijn punt in deze paragraaf over belangen en de vakinhoudelijke sturing met hulp van cijfers en niet met cijfers als doel, dat de ontwikkeling van een vak of van een organisatie louter werkt als we ons baseren op vertrouwen in de andere professionals en hun lokale leiding en we niet vertrekken vanuit wantrouwen, waartoe eenzijdig gebruik van cijfers helaas vaak aanleiding toe geeft.

Conclusie
Met minder middelen meer doen is het lot van de mensheid en wordt ook zichtbaar in de wijze waarop mondiaal arbeid wordt ge(re)organiseerd. Dit gegeven genereert ook in het publieke domein een toenemende druk op de leveranciers van publieke goederen als zorg, onderwijs, vervolging, berechting etc. om meer kwaliteit te leveren in minder tijd. Niet alleen dat, ook de druk om meer publieke verantwoording af te leggen wordt als bezwarend ervaren. Veel professionals ervaren minder zin in het werk en minder zingeving van het werk, mede omdat zij zich vervreemd voelen van wat de organisatie van hen vraagt en menen dat ze te weinig individueel stempel op het eigen werk kunnen plaatsen. Die toenemende kloof tussen organisatie en individuele leden van de werkgemeenschap helpt niet mee om de publieke prestaties te vergroten, noch in kwantitatieve noch in kwalitatieve zin. Tegelijkertijd moeten we de kloof niet scherper aanzetten dan nodig. Sinds het begin van de mensgeschiedenis hebben mensen en werkers een kloof ervaren jegens de leiding. Soms wordt de kloof ook gecultiveerd om niet te hoeven participeren in veranderingsprocessen. Daarmee is het fenomeen van de kloof tijdloos. Ik geloof in wederzijdse afhankelijkheden en samenwerking, zoals Weber dat ooit bedoeld heeft met zijn opvattingen over bureaucratie. Waar invoelbaar een vermijdbare kloof wordt ervaren is het dus zaak om weer meer te investeren in samenwerking en beleden afhankelijkheden om het werk voor elkaar te krijgen.

Terug naar de zingevingsvragen van Christien Brinkgreve en vele anderen. Zij verwijst naar de filosoof René Gude die de individuele zingeving van het leven en werken centraal stelde. Hij geloofde sterk in de kracht van het individu waarmee de organisatie van het werk zou kunnen verbeteren. Ook ik geloof daarin. Brinkgreve voegt er een dimensie aan toe: zij beoogt de zingeving vanuit de organisatie te verbeteren. Het onontkoombare systeem waarbinnen elke organisatie zich heeft te bewegen kan, uiteraard binnen strakkere grenzen dan voorheen en gerelateerd aan de organisatiedoelen, ruimte bieden aan de professionals om meer een eigen stempel op het werk te zetten en juist aan dat stempel eigenheid en bestaansrecht te ontlenen. Binnen die grenzen kan invulling worden gegeven aan de verlangde zingeving en kunnen de verlangde prestaties met een hogere arbeidstevredenheid gematcht worden.

Mijn pleidooi vergt een andere vorm van leiderschap van de vakinhoudelijk leider op landelijk of lokaal onderdeel, afdeling of team, waarbij meer en bovenal anders geluisterd wordt. De onontbeerlijke cijfers vormen de aanzet tot het echte gesprek, welke houding niet leidt tot afrekenen maar tot opbouwen. De publieke prestaties in de zorg, het onderwijs, openbaar ministerie en rechtspraak zijn niet altijd blauw te maken via prestatie-indicatoren; het gesprek daarentegen over de relevante ontwikkelingspunten van organisatie en individuele professional valt wel blauw te maken. Blauw in de zin van daadwerkelijk recht (proberen te) doen aan de belangen en de behoeften die in het geding zijn met behulp van een open en niet superieure houding. Indien we de vrijblijvendheid van het spreken over professionele standaarden willen verminderen moeten we minder streven naar een materiële – vakinhoudelijke – standaard, maar meer naar een professionele standaard op de formele vormgeving, op de wijze waarop we het gesprek voeren. Daarin een zekere drang en uniformiteit nastreven kan de inhoudelijke diversiteit bevorderen. Het gaat er niet om dat alle rechters en officieren van justitie hetzelfde gaan denken over de invulling van het leerstuk culpa, wel dat ze daarover met elkaar in gesprek gaan en dat de lokale en landelijke leiding daarin consequent faciliteert en bevraagt of deze gesprekken wel plaatsvinden en hoe ze verlopen. En als een standaard al materieel bedoeld kan zijn, vormt deze meer een vertrekpunt om van daaruit verder te werken. De professional kan vanuit dat startpunt een verschillende werkwijze hanteren, waarbij de verschillen juist van waarde kunnen zijn, mits ze besproken worden en door de vakinhoudelijke en organisatorische leiding verder worden geanalyseerd ten behoeve van een proces waarin de organisatie zich verder kan ontwikkelen.

Rinus Otte
Hoogleraar Organisatie rechtspleging RUG en lid van het College van Procureurs-Generaal Openbaar Ministerie