Toezicht op strafvordering

1. Inleiding: openheid, transparantie en toezicht
Anno 2016 wordt overheidsoptreden vaak besproken in termen van openheid, transparantie en toezicht. Mede vanwege geclaimde openheid en transparantie is bijvoorbeeld de Wet Openbaarheid van Bestuur in zwang. Zodanig dat er soms vele tientallen medewerkers per organisatie bezig zijn om verzoeken van burgers te beantwoorden, waarin meer vragen worden gesteld dan beantwoord lijken te kunnen worden. De documenten die gevraagd worden leveren niet altijd het verlangde inzicht op, maar ze moeten allemaal geanonimiseerd worden voor ze gescand en verzonden worden. Sommige bureautjes halen hier hun inkomsten uit, want elke termijnoverschrijding levert geld op. Het schijnt dat de nieuwe WOB-wetgeving blokkades tegen dit soort zinloos ogende werkverschaffing gaat opleveren.

De ontwikkelingen kunnen in het bijzonder begrepen worden vanuit een bestuurlijke belofte van kwaliteit en een daaruit ontsproten individuele behoefte aan garanties dat die kwaliteit daadwerkelijk geleverd wordt. Wie een product verkoopt kan rekenen op keuringsdiensten van waren. Bij de wetgeving ligt dit niet veel anders, maar is de belofte van en de behoefte aan een Garantenstellung dwingender. Ons samenlevingsmodel is gegrond op de democratische fictie dat de wet tot stand komt via de legitiem gekozen volksvertegenwoordiging. De burgers worden geacht de wet te kennen en daarop worden ze ook afgerekend via opsporing, vervolging en berechting. Deze burgerplicht strekt zich uit van kennisname van de verplichte wijze van plaatsing van achteruitkijkspiegels op een bosbouwtractor tot bekendheid met de meer commune en klassieke verboden. Omgekeerd mag die burger rekenen op voorzienbare en berekenbare wetgeving en handhaving daarvan. Maar hier eindigt de ingewikkelde verhouding tussen burger en overheid niet. De wetgever heeft bijvoorbeeld belang bij snelheid van strafvorderlijk handelen, opsporen, vervolgen, berechten en executeren omdat generale en speciale gedragsbeïnvloeding gebaat zijn bij snel strafvorderlijk acteren. Omgekeerd heeft de burgerij in het algemeen, maar de verdachten en de slachtoffers in het bijzonder, een groeiend belang bij snelle strafvordering zodat helder wordt of de verdachte ook de dader is etcetera zodat met enige spoed uitboeten van de schuld en verwerking door slachtoffers een aanvang kan nemen. Of strafvordering in de genoemde vierslag (opsporing, vervolging, berechting en executie) dus werkt zoals beloofd genereert daarmee een natuurlijke behoefte aan openheid, inzicht en garanties. In deze bijdrage gaat het mij om het laatste onderwerp. Hoe kan de overheid garanderen dat het Wetboek van Strafvordering deugdelijk wordt toegepast?

Met dit opstel beoog ik gedachtenlijnen te ontwikkelen richting een eigen keuringsdienst van waren voor de rechterlijke organisatie (rechtspraak en openbaar ministerie).

2. Vormen van strafvorderlijk toezicht

1. De bekendste en belangrijkste vorm van toezicht is gelegen in het stelsel van rechtsmiddelen. Een rechterlijke beslissing is onderhorig aan het oordeel van een volgende rechter, tot aan het Europese Hof voor de Rechten van de Mensen in Straatsburg. Vervolgens is er nog herziening mogelijk indien een rechterlijk oordeel in kracht van gewijsde is gegaan maar er zich toch nog nieuwe omstandigheden voordoen die niet bekend waren ten tijde van het rechterlijk oordeel.
2. Verder bestaat tijdens de gang naar een vonnis of arrest de mogelijkheid van wraking van partijdig lijkende rechters.
3. Iets meer verwijderd van het rechterlijk domein functioneert de klachtprocedure bij de president van het gerecht.
4. Ook vormt de advocatuur een belangrijke vorm van toezicht die in de publiciteit wordt miskend. In institutionele zin vormt de raadsman een wezenlijke luis in de pels van de officier van justitie en de rechter.
5. In de huidige strafrechtspraktijk doen zich ook andersoortige vormen van toezicht voor. Er zijn lokale interne kwaliteitstoetsingen (self assesment, intervisie, supervisie) die toezien of de wettelijke taken uit het Wetboek van Strafvordering worden nageleefd.
6. Voorts zijn er regionale en landelijke interne vormen van kwaliteitstoetsing met peer reviews, waarbij professionals elkaars kwaliteit van werken toetsen, met hetzelfde doel: leren van elkaar.
7. Een belangrijke vorm van kwaliteitstoezicht ligt bij het departement die overzicht over en politieke verantwoordelijkheid voor de gehele strafrechtsketen bezit.
8. Op landelijk niveau is er toezicht door het College van Procureurs-Generaal: het College is als hoogste leiding van het openbaar ministerie verantwoordelijk voor onder meer de kwaliteit van het strafvorderlijk optreden. Daarbij maakt het College o.a. gebruik van het instrument van ‘operational auditing’ en de reguliere verantwoordingsgesprekken met de lokale parketten waarin prestatie-indicatoren worden besproken over kritische processen die eerder kwetsbaar zijn gebleken.
9. En als laatste kan de Procureur-Generaal bij de Hoge Raad hierop vanuit zijn wettelijke toezichthoudende functie mogelijk een review uitvoeren. In zekere zin gaat het hier om toezicht op het toezicht door het College.

3. Minder juridische toezichtvormen op de kwaliteit van strafvordering
Deze meer bekende vormen van toezicht dekken echter niet het gehele strafvorderlijke domein af. Veel strafzaken komen bijvoorbeeld niet bij de strafrechter en worden door het openbaar ministerie zelfstandig afgedaan (zo nodig met een ingang tot de strafrechter voor een extra toets). Ook is er strafvorderlijk gedrag dat niet te herleiden is tot een specifieke strafzaak maar daarop wel van invloed is. Kwesties van bejegening van procespartijen of van burgers aan de telefoon of bij de balie zijn ook van belang voor het beeld of justitie geblinddoekt en respectvol de burgerij dienstbaar en toereikend bedient. Sinds 2009 ben ik vrijwel de enige strafrechtjurist die stipuleert dat organisatie en recht onlosmakelijk met elkaar verkleefd zijn. Er is geen rechtsvinding of rechtstoepassing zonder organisatie en omgekeerd kan geen bestuurder van een gerecht of een parket bestaan zonder dat er recht binnen de (organisatorische) muren wordt gepraktiseerd. Een en ander interfereert op een indringende wijze. Helaas wordt deze eenheid te weinig toegelaten in het denken. Mijn benadering gaat inmiddels verder. Wie bijvoorbeeld makkelijk claimt dat de verdediging in strafzaken misbruik van procesbevoegheden maakt moet in de ketenbenadering ook zicht (willen) hebben of de magistratuur de verdediging ruimte geeft, niet afknijpt, oog heeft voor de problemen van een advocaat om zijn zaak adequaat te kunnen voorbereiden en zo verder. Als de rechtspraak of het openbaar ministerie in een zaak de eigen huishouding niet op orde heeft kan de raadsman moeilijker verwijten worden gemaakt over een procesopstelling die niet gunstig uitpakt op de eigen organisatie van de strafzaak. Maar mijn overheersende punt voor het onderhavige toezichtthema ziet op de genoemde tweedeling tussen organisatie en recht. Ik heb nog nooit gehoord van een programma gericht op de verbetering van brood zonder dat daarin de bakkers zelf een innovatieve rol vervullen. Veel kwaliteitsprogramma’s als INK en RechtspraaQ (ik maak het de lezer niet gemakkelijk: gewoon even googelen!) zijn in vrijblijvendheid gesneefd omdat met deze programma’s de magistratelijke bakkers van het recht niet werden bereikt, wat bovenal kwam omdat deze programma’s ontwikkeld en gedraaid werden door beleidsmakers, bestuurskundigen, economen en niet-juristen of juristen die door de vakbroeders ervaren werden als onvoldoende gezaghebbend.

4. Reactieve vormen van toezicht
Helaas doen zich in elk vakdomein ernstige situaties voor die regelmatig niet te voorkomen zijn, maar die in ieder geval de vraag opwerpen naar de oorzaak: is er niet een organisatiecultuur geweest die mede een voedingsbodem vormde voor de totstandkoming van het achterliggende incident. In het gehele publieke domein zijn er sinds vele decennia onderzoekscommissies ontstaan, van een zaaksgebonden terugblik tot het zware instrument van de parlementaire enquêtemodaliteiten. Bij deze ontwikkelingen zijn twee kanttekeningen te plaatsen. De eerste is dat deze commissies bezet worden met gezaghebbende of ingevoerde leden en dat het werk en uitkomsten van deze commissies mogelijk mede gekleurd worden door de persoonsgebonden kwaliteit, referentiekaders en onderzoekscope van de commissieleden. Daar komt in de tweede plaats bij dat een commissie, elke commissie, het eigen bestaansrecht zal willen aantonen, hetgeen mede klank, toon en kleur van de latere bevindingen bepaalt. Ik kan me geen commissierapport van de laatste halve eeuw herinneren waarin een goed nieuws show werd gepresenteerd. Deze vrij algemeen gedeelde waarneming laat de betekenis van deze commissies intact, regelmatig hebben deze commissies substantiële betekenis gehad. De tweede kanttekening die ik wil plaatsen is dat deze commissies steevast worden ingesteld als reactie op een ernstig incident. Het zijn reactieve commissies met een grote druk om te verklaren en aansprakelijkheden te omlijnen, waarna het politieke handwerk kan beginnen. Een zorg kan zijn dat deze commissies hun rapporten afscheiden en een organisatie zich herpakt, aanpassingen in het werken aanbrengt, maar dat na verloop van tijd de inspanningen in het zand wegzakken, ook omdat er dan wel weer een ander incident komt waar de energie van weer een nieuwe commissie naar uitgaat.
De hectiek van de laatste decennia draagt bij aan de aangestipte fenomenen. De vroegere minister van Volkshuisvestig Beelaerts van Blokland was ten tijde van de watersnoodramp burgemeester van het Zeeuwse Wolfaartsdijk. Het duurde een klein jaar voor het parlement terugblikte op deze grote na-oorlogse ramp. Tot dat moment werden eerst provincie, gemeente, dijkgraaf etc. in retrospectieve stelling gebracht. Een afgebakend, behoedzaam en evenwichtig overheidstoezicht is veel waard.

5. Pro-actieve vormen van toezicht
In het licht van het op zich terechte reactieve toezicht komt het echter het overheidsgezag ten goede als er pro-actieve vormen van toezicht op het strafvorderlijk handelen in brede zin worden ontwikkeld. Intervisie vormt daarvan een voorbeeld. Dit instrument is nog in ontwikkeling. Mogelijk omdat rechters zich niet altijd makkelijk, zelfs niet door vakbroeders en vakzusters – willen laten interviseren in hun zittingszaal en raadkamer. Goed interviseren is bepaald ingewikkeld omdat de zittingsbehandeling en wijze van raadkameren aan vele smaken onderhorig zijn. Mogelijk kunnen zittingsrechters tevoren worden bevraagd op hun eigen professionele insteek voor een goed zittings- en raadkamerverloop. De eigen professionele waarden vervolgens op naleving toetsen kan mogelijk meer rendement opleveren.

Een ander voorbeeld vormen de recent ingevoerde professionele standaarden die een preventieve en pro-actieve kwaliteitsstandaard in de voorfase zouden kunnen opleveren. De professionele standaarden zijn bedoeld om de rechter te binden aan standaardmatige afspraken rond zittingen in ruil voor zaaklastvermindering per zitting. Tot op heden is de uitkomst dat het zittingsappointement naar beneden is bijgesteld en dientengevolge lopen sinds korte tijd de wachtlijsten voor de behandeling van strafzaken weer op. Waar het mij in dit opstel om gaat is het toezicht op naleving van de standaarden. Wie een standaard afspreekt heeft daar ook naar te handelen: dat geldt voor wetgevingsstandaarden en vele andere. Het zal er dus op aankomen om een vorm van toezicht te ontwikkelen met behulp waarvan bezien wordt of de strafrechters handelen conform de afgesproken standaard.

6. Hoe ziet het optimale toezicht eruit? Tegels lichten.
Toezicht kan vanuit heel verschillende rationaliteiten worden verlangd, geambieerd of zelfs verplicht opgelegd. De organisatorische rationaliteit is één invalshoek. Er zijn er meer; denk aan de politiek bestuurlijke, de professionele, de financiële, de bedrijfsmatige, de juridische, de democratisch rechtstatelijke en de publieke veiligheid die even zovele toezichtvarianten behelzen. De complexiteit is dat die rationaliteiten niet altijd parallel lopen. Het is ook mede in verband daarmee niet zo makkelijk een eenduidig normatief kader voor toezicht te ontwikkelen. Zo’n kader is niettemin van groot belang voor elke kwaliteitsgedreven, ambitieuze, leergierige (en transparante ) lerende organisatie van professionals.
Te eenzijdige (en complexiteit reducerende ) financiële sturings- en bekostigingskaders kunnen aan kwaliteitsontwikkeling en verantwoording in de weg staan. Hierna zal ik vooral ingaan op de organisatorische mogelijkheden toezicht op de juridische kwaliteit uit te oefenen.

6A. De doelstelling van toezicht
Belangrijk is de verwachtingen van toezichtdoelen scherp te krijgen. Toezicht is niet bedoeld om een foutloze organisatie dichterbij te brengen, díe hemel daalt nooit op aarde neer. Toezicht houden is in het bijzonder bedoeld om de zorgvuldigheid en de bewustwording in het werk te bevorderen. Een dergelijke houding voorkomt eerder fouten en zou daarom een preventiecultuur genoemd kunnen worden. Een dergelijke werkcultuur kan bevorderd worden door het lichten van tegels. Anno 2016 is er een complexere realiteit gegroeid. Bij toekomstige incidenten komt de lokale organisatie er moeilijker meer mee weg om te verklaren dat indringend is teruggeblikt op de gewraakte gang van zaken om vervolgens over te gaan tot de orde van de dag. In de zeer nabije toekomst zullen politiek, publiek, en in ieder geval de bijkans niet meer weg te denken externe onderzoekscommissies een tegel lichten van een onderdeel van het strafvorderlijk proces en dan komt het er op aan of de organisatie voorbereid is op dat lichtingsproces. Wat is gedaan om het incident of de aan te treffen misstand te voorkomen, waaruit blijkt dat, zijn er werkprocessen en een tegenwoordig geheten governance waaruit blijkt dat alles is gedaan om de misslag te voorkomen? Kortom, hoe is het in de toekomst gesteld met de preventiecultuur van de organisatie?

6B De stand van het huidige toezicht
Zonder enige uitzondering is de vakliteratuur helder: optimaal toezicht vindt in de eigen organisatie plaats in de vorm van self assessments en andere toezichtmodules die men situeert in een lerende organisatie. Externe rapporten en toezicht zijn om die reden lastig: “het blijven buitenstaanders die langskomen om onze organisatie de maat te nemen”. Daarom is het beter als toezicht door eigen mensen wordt uitgevoerd. Die voorkeur brengt mij bij de terechte vraag of de slager wel in staat is het eigen vlees te keuren. De rechterlijke organisatie acht ik daartoe in staat om verschillende redenen.
De eerste is dat het openbaar ministerie eigener beweging de Procureur-Generaal bij de Hoge Raad heeft gevraagd de toezichthoudende taak ex art. 130 RO te gaan uitoefenen, maar ook dat het College van Procureurs-Generaal een commissie als die van Hoekstra heeft ingesteld om onderzoek te doen naar de strafvorderlijke toedracht rond de verdachte Bart van U. Verder fungeren er binnen het openbaar ministerie ruim bezochte strafmaatoverleggen waarin vakinhoudelijk elkaars nieren worden geproefd ter versterking van de kwalitatieve afwegingen van de zittingsofficier. In de vierde plaats wijs ik op de reflectiekamers die vanuit verschillende parketten worden samengesteld om zich over een juridische gevoelige aangelegenheid te buigen voordat er een standpunt wordt bepaald. Deze meervoudige attitude, zelfstandig onderzoek naar het eigen of voorgenomen handelen entameren, steekt gunstig af bij andere delen van het publieke domein.
Toch blijft de vraag naar de validiteit van interne keuring recht overeind staan. Er zijn meer parallelle en opvolgende stappen nodig om de interne keuring extern te valideren.

6C. Wenselijke vormen van toezicht
De landelijke leiding dient precieze kaders – wettelijk, beleidsmatig en bestuurlijk – te omlijnen waarbinnen de lokale kwaliteit zich mag bewegen. In het ene geval, bijvoorbeeld of DNA wel of niet bij veroordeelden is afgenomen, is de bandbreedte klein. Er is wel of geen DNA afgenomen. In dit soort situaties ziet staalblauw toezicht op harde, technische, en moeilijk te weerspreken feedback. In het andere geval kan de bandbreedte wel degelijk aanwezig zijn omdat er ruimte is voor de vraag wat fout of goed is. Dan is sprake van meer pastelblauwe tinten waarbinnen de strafvorderlijke norm wordt geformuleerd. Voor de BOB-bevoegdheden zijn geen 700 formulieren nodig, maar hooguit 10 procent, maar fout is het niet als er 100 formulieren in omloop zijn. Hier gaat het niet om fout of goed, maar of je landelijk 700 formulieren nodig hebt om je werk goed uit te oefenen. Enig snoeien zou de strafvorderlijke plant wel eens beter kunnen laten uitbotten! In dit tweede voorbeeld gaat het meer om normatieve betekenisverlening waarover het vakinhoudelijke en organisatorische gesprek moet worden aangegaan.
In de tweede plaats kan de lokale rechterlijke organisatie de eigen gang van zaken inzichtelijker ontsluiten. Met behulp van data-onderzoek en het daarop “draaien van query’s” kan de lokale organisatie gefaciliteerd worden om die interne helderheid rond een bepaald strafvorderlijk thema inzichtelijk te maken op een zodanige wijze dat over de uitleg van de blootgelegde situatie niet een lange discussie mogelijk is. Vonnissen zijn wel of niet ter executie bij het CJIB aangeboden, etc.

6D. De uitkomst van toezicht
Toezicht is nodig en wordt in de nabije toekomst nog belangrijker vanwege de toenemende maatschappelijke, juridische en politieke druk van buitenaf. Incidenten hebben in het laatste tijdvak een aanjagende rol vervuld.
Omdat de mens niet van nature geneigd is regels van bovenaf na te leven is er meer nodig. Wie deze stelling sceptisch vindt en van weinig optimisme getuigen voeg ik toe dat deze stelling geen defamerende inhoud bevat. De beste vergelijking is het verkeer. Vele verkeersdeelnemers zijn niet altijd genegen om de inschatting van de verkeerswetgever, neergelegd in verkeersregels te volgen. Sommigen voelen zich eerder malle Eppie wanneer ze op een verlaten kruispunt voor rood licht blijven wachten en maken liever hun eigen gevaarsinschatting. Daarom is verkeershandhaving van belang. Hetzelfde geldt voor organisaties in het algemeen en dus ook voor de rechtspraak en het openbaar ministerie. Niemand is dom, niemand wil fouten maken, er wordt hard gewerkt, maar velen zijn – vaak uit de beste motieven – eerder genegen om een eigen handige wijze van werken te ontwikkelen, ook als dit landelijk tot 700 verschillende werkwijzen leidt. Dit verklaart waarom in elke organisatie regels en elders ontwikkelde best practices niet altijd goed landen omdat de individuele medewerker, magistraat en de individuele organisatie de eigen handige en eigenstandige oplossingen prefereert.
Het uitgangspunt moet dan ook zijn dat de doorsnee professional vanzelfsprekend geen fouten wil maken en bij een verdergaande normering, zowel vanuit de dagelijkse werkprocessen als vanuit de interne strafvorderlijke auditing baat kan hebben bij normering van het werk. Dan moet die normering er wel zijn, het liefst door eigen vakgenoten uit de eigen organisatie.
De natuurlijk aandoende habitat van “self made men and women” met eigenstandig bedachte werkwijzen verklaart waarom ook de rechterlijke organisatie vele werkprocessen kent waarin velen hun eigen weg zoeken. Toezicht op kwaliteit en naleving van nieuwe regels wordt dan ook niet van harte verwelkomd of omarmd. Toch zal het er op aankomen dat de betrokken leiding jegens de organisatie voorleeft dat het nieuwe toezicht mogelijk even kan en mag voelen als een last maar uiteindelijk als een lust moet worden ervaren. Uiteindelijk is de organisatie gebaat bij het voorkomen van fouten.

6E. Toezicht op de toezichthouder
Het beeld van een interne keuring van het eigen vlees kan alleen succesvol tegengegaan worden als de onderzoeken van en binnen de organisatie op een geaggregeerde wijze worden gepubliceerd, na validatie van extern meelezende onderzoekers of magistraten van naam en faam. Op een transparante wijze moet inzichtelijk gemaakt worden hoe de kwaliteit van de organisatie ervoor staat, welke verbeteringen zijn aangebracht, of het monitoren van de genomen stappen structurele veranderingen hebben opgeleverd, zo nee, waarom niet en wat de landelijke leiding heeft gedaan om de lokale verantwoordelijke president of hoofdofficier in een andere richting te bewegen en wat de ultieme gevolgen zijn als de lokale opdrachtnemers de verbeterslag niet voor elkaar krijgen.
Zowel voor bestaande externe onderzoeken van de gang van zaken binnen de rechterlijke organisatie als voor de door mij voorgestane interne onderzoeken geldt dat het volgen door de universitaire en meer reguliere pers van belang is om draagvlak te genereren voor de kwaliteitsslag die de organisatie gaat maken. Het Openbaar Ministerie bijvoorbeeld loopt binnen het juridische domein voorop waar het gaat om vraag naar en behoefte aan toezicht, maar dan moet het toezicht ook op een professionele wijze worden ingebed en niet eindigen met een rapportje hier of daar. Veel onderzoeksrapporten van de laatste decennia naar een misstand of misslag in het publieke domein worden niet altijd even kritisch bejegend. Dat komt niet omdat deze rapporten a priori boven enige twijfel verheven zijn, maar vermoedelijk omdat een kritisch rapport op meer enthousiasme lijkt te kunnen rekenen. Begrijpelijk, maar ook de toezichthouder moet onder een zeker publicitair toezicht staan teneinde evenwichtige berichtgeving in de sleutel van een lerende organisatie te plaatsen. In het publieke domein werken zeer veel goedwillende werkers die het werk primair doen om een gevoelde maatschappelijk opdracht uit te voeren. Die goedwillendheid mag niet gefrustreerd worden door hamerende rapporteurs of rapporten maar verdient stimulans door toezicht als self assessment een natuurlijk onderdeel van het eigen werk te laten worden.
Om willekeurig welke vorm van toezicht het ook gaat, er is in ieder geval geen naming en shaming toegestaan, maar toezicht als een volwassen onderdeel van een – evoluerend – continuüm. Anders gaan de bezochte organisatie of medewerker zich gedragen als een forensische patiënt die sociaal wenselijk de taal van de behandelaar gaat spreken om aldus de vooruitgang te beklemtonen.
De buitenwacht zal de interne keuringsdienst van strafvorderlijke waren echter pas als een volwaardige ontwikkeling zien als de organisatie op een geaggregeerd niveau (dus niet herleidbaar naar personen, gerechten en parketten) jaarlijks verantwoording aflegt over de ontwikkeling van de strafvorderlijke kwaliteit van het eigen werk.

7. Toezicht als onderdeel van een volwassener strafrechtspleging
De debatcultuur over kwaliteit staat helaas nog te veel in normatieve en misprijzende sleutels van fout of goed, van integer of verhullend met een regelmatige eendimensionale uitkomst die het liefst vandaag moet worden opgelost. De realiteit is dat de strafrechtelijke werkelijkheid van 2016 een groter aantal complexiteiten kent dan enkele decennia geleden.

Een evoluerende strafrechtspraktijk wordt gedragen door openheid en verantwoordingsprocessen. Daarom dienen uitkomsten van het toezicht op de kwaliteit van strafvordering gedragen te worden en gedeeld met de eigen medewerkers binnen het gerecht of parket die er zo mogelijk bij voorkeur zelf aan bijgedragen hebben. Soms zullen de uitkomsten schuren en soms zelfs bijten, anders kan het toezicht vervangen worden door de vrijblijvende INK-uitkomsten die we in het verleden hadden. Met De Vries ben ik van oordeel dat toezicht hand in hand met transparantie kunnen bijdragen aan naleving van voorschriften en verantwoording naar de buitenwacht. Indien toezicht en transparantie bijdragen aan de ontwikkeling van de strafrechtspraktijk is er veel gewonnen. Indien strafvorderlijke supervisie in samenhang met de eigen organisatie bijdraagt aan het voortdurend scherp stellen van ambities en het aangaan van een interne dialoog over de ontwikkelingen die de organisatie wil gaan doormaken naar aanleiding van het gevoerde toezicht, is de organisatie van de strafvorderingspraktijk een stap dichterbij de bedoelingen van de wetgever gekomen.

Rinus Otte
Hoogleraar Organisatie rechtspleging RUG en lid van het College van Procureurs-Generaal Openbaar Ministerie

Voetnoot:
[1] Femke de Vries, Leidt transparantie tot meer vertrouwen in de toezichthouder? Inaugurele rede Faculteit Rechtsgeleerdheid Rijksuniversiteit Groningen, 29 maart 2016, blz. 56. In gelijke zin Melanie de Waal, Floor Rink en Janka Stoker, How internal and external supervisors influence employees’ self-serving decisions”, De Nederlandse Bank, maart 2015.