Interview mr. A.H. (Bert) van Delden deel 2

Ivoren toga brengt deze week deel 2 van een interview met Bert van Delden. Hij was vanaf 1966 als Raio verbonden aan de rechtspraak en beëindigde na twee presidentschappen zijn actieve loopbaan als eerste voorzitter van de Raad voor de rechtspraak. Een toonaangevende rechter dus die gedurende langere tijd een stempel op (de organisatie van) de rechtspraak heeft gedrukt. Het interview is niet bedoeld om huidige inzichten op de bestaande rechtspraak te ontvouwen, maar beoogt een schets van de vroegere rechterlijke organisatie te geven. In deel 1 van het interview lag het zwaartepunt op Van Deldens tijd als student, raio en rechter. In dit deel komt in het bijzonder zijn presidentschap aan bod.

Waren tijdens uw eerste presidentschap al sporen te traceren van zogeheten kwaliteitsinstrumenten, zoals intervisie en feedback? In de jaren tachtig was een studie als Andragogiek nog in de mode, dus hadden dat soort studies niet ook hun weerslag op de wijze waarop rechters probeerden kritischer met zichzelf en elkaars werk om te gaan?
Mensen en dus ook rechters zijn niet altijd ingesteld op kritiek ontvangen en dat een goede plaats geven in de eigen taakopvattingen en werkhouding. Tijdens de raio-opleiding in de jaren zeventig vonden er wel cursussen plaats in Huize van de Kasteele in Zutphen, de eerste vaste cursuslocatie van de SSR. De eerste rector, Dick van Zeben organiseerde aanvankelijk wat ongebruikelijke cursussen, die niet primair waren toegesneden op de uitleg van het positieve recht. De kern was gericht op psychologie en gesprekstechnieken. Die cursussen nieuwe stijl waren niet zonder meer een succes. Jonge aankomende rechters hadden meer behoefte aan technische cursussen, gericht op inhoud en vorm. Dit waren mijn eerste ervaringen met de meer zachte kant van het rechters werk. Er werd weinig aan feedback en intervisie gedaan. Klassiek is het kattenbelletje bij een concept: “gaarne akkoord, met slechts enkele voorstellen voor een mogelijke tekstwijziging”. In de rechtspraak heersten toen andere mores dan nu. Daarbij teken ik wel aan dat toen, zeker in civilibus, heel veel meervoudig werd afgedaan waarin ik altijd een zekere kwaliteitswaarborg ben blijven zien. Overigens werd over het optreden ter zitting intern helemaal niet van gedachten gewisseld.

Hoe kwam de externe druk van de buitenwereld binnen?
Vooral via de deken. Wanneer die iets te berde bracht over een bepaalde rechter, dan was er wel aanleiding om daar acht op te slaan. In die tijd werden er geen klantwaarderingsonderzoeken gehouden, de presidentiële ramen naar de buitenwereld waren dan ook van groot belang. Ook in die tijd speelden de omgangsvormen tussen balie en rechterlijke macht een rol. Ik hechtte minder aan de “correctheid” in de omgang, wel aan het over en weer te betonen respect, ook wat partijen betreft. Dat advocaten buigen voor het gerecht, zoals zeker toentertijd gebruikelijk was, is niet doorslaggevend voor het antwoord op de vraag respectvol jegens het gerecht wordt opgetreden. De rechterlijke autoriteit hangt overigens aan het ambt en niet aan de persoon van de rechter.
Maar zoals gezegd, als de deken zijn voorzichtige kanttekeningen bij het optreden van een rechter gaf, kon dat aanleiding zijn in te grijpen.

Hoe gebeurde dat?
Soms was een gesprek onder vier ogen met een rechter voldoende, maar ik ben ook wel te lankmoedig geweest, ging het fout en heb ik bepaalde situaties rond een bepaalde rechter te lang laten voortduren. Voor het behoud van werkbare interne verhoudingen kan het van belang zijn om niet te hard in te grijpen. Dat lijkt weinig transparant, maar binnen een rechterlijk college moet men soms tientallen jaren met elkaar voort en dan kan een drastische ingreep soms meer beschadigen dan nodig. Daarbij werden sommige problemen ook wel opgelost via het roulatiebeleid. Een bekritiseerde rechter kan ook sterke eigenschappen hebben die in een andere sector beter tot hun recht komen. Denk aan het onderscheid tussen “zitten” en “schrijven”.

Als de externe druk op de rechter meeviel, interne noodzaak om met elkaar te spreken over het rechterlijk functioneren niet sterk werd gevoeld, en het presidentiële ingrijpen met mate plaatsvond, waren er dan interne stilzwijgende of meer uitgesproken selectie- en correctiemechanismen?
Dat was nog niet zo eenvoudig. Laat ik een paar mogelijkheden langslopen. Het wel of niet toedelen van civiele zaken aan bepaalde rechters vond aanvankelijk plaats door de president en hing samen met de vraag of de rechter in kwestie voor een bepaalde zaak kwalitatief aan de maat was, achterstanden had etc. Dat zou als een vorm van selectie en correctie kunnen worden beschouwd. Toen er sectoren en sectorvoorzitters kwamen, namen deze een deel van het werk van de president over. Jaarlijks werd er wel stevig gediscussieerd over de omvang van de sectoren en over wie in welke sector zou komen. Daarbij werd ook altijd nagedacht over de vraag wie politierechterzittingen zouden gaan doen, over de r-c’s in strafzaken en over de kortgedingrechters. Maar als die beslissing eenmaal was gevallen, was de kous ook af. De president bemoeide zich niet meer met de indeling van de zittingen. Als de gerechtsvergadering plaatsvond waren dit soort onderwerpen tevoren al afgekaart. Die vergaderingen leverden zelden echt concrete besluiten op, en kwamen zeker niet in de buurt van de bijstelling van de gerechtscultuur waar u naar vraagt. Zij vonden enkele malen per jaar plaats, met als belangrijkste punt eigenlijk altijd de aanbevelingen voor nieuwe benoemingen. De discussies daarover waren niet altijd eenvoudig en soms zelfs pijnlijk door de manier waarop over mogelijk toekomstige collega’s werd gesproken. Gelukkig heb ik nooit ervaren dat, als eenmaal de kogel door de kerk was, de betrokkene na benoeming minder plezierig werd ontvangen. Bij een benoeming van een president, waar het college minder over te zeggen heeft, is dit wel eens anders geweest. Gelukkig heb ik dat niet persoonlijk ervaren.
In ieder geval vormde de president in de jaren tachtig nog het absolute gezag binnen het gerecht. Flegma, indien bezeten, vormde wel een belangrijk ingrediënt van de presidentiële instrumentenkist, in ieder geval van de mijne.
Veel van uw vragen raken ook aan mijn karakter. Ik was en ben flegmatiek, terughoudend in mijn ingrijpen, secundair en omdat deze eigenschappen ook de uitoefening van mijn opeenvolgende presidentschappen doordesemden, is het onderscheid tussen karakter en ambtsvervulling lastig te maken. Beide vielen geloof ik wel samen en daarom kon ik vrij natuurlijk opereren. De lokale rechtspraak en organisatie daarvan moesten beheersbaar, werkbaar en leefbaar zijn, en ik geloof dat ik daar met mijn houding wel een bijdrage aan heb geleverd.

Hoe kwam uw benoeming in Den Haag in 1990 tot stand?
Heel anders dan in Den Bosch. Daar werd ik in 1985 rechtstreeks benoemd zonder te hebben gesolliciteerd (de mogelijkheid daartoe bestond toen nog niet) en zonder inspraak van het college. Dat ging in Den Haag anders. Inmiddels waren ook de presidentsfuncties voor sollicitatie opengesteld. Ik was verzocht om deel uit te maken van de uit drie collega’s bestaande selectiecommissie, maar ik wilde zelf solliciteren. Ik was sinds 1985 president in Den Bosch en hoewel dat ik het geweldig goed naar mijn zin had in was het presidentschap van de Haagse rechtbank toch van een andere orde en daarmee interessant. Er waren meer sollicitanten, maar ik wist toen niet wie dat waren. Ik heb, tot verbazing van een enkeling, niet om enige garantie gevraagd, daargelaten of die ooit gegeven zou zijn. Ik ben altijd een voorstander geweest van open sollicitaties. Ik had in Den Bosch gemeld dat ik kandidaat was voor Den Haag, en bij afwijzing volstrekt tevreden zou verdergaan in Den Bosch. Misschien wordt de sfeer het beste getekend door een Bossche vicepresident die mij zei twee kaarsjes voor me te hebben gebrand, een dat ik zou slagen, de ander dat ik zou worden afgewezen en dus zou blijven.

Waarin verschilden de Haagse van de Bossche jaren?
Een belangrijk verschil was de mate van reglementering. In Den Bosch regelde ik als president veel op mijn eentje of in directe samenspraak met een betrokkene. Dat verschil had overigens niet alleen met Den Bosch van doen, het was ook een overgang naar een andere tijd. Na 1990 werden overlegvormen meer gestructureerd, sollicitatiecommissies deden hun intrede en het presidium, waarvan alle vicepresidenten deel uitmaakten, werd de facto afgeschaft en vervangen door iets als een dagelijks bestuur. Den Haag was ook een grotere rechtbank, met grotere sectoren en een sterkere sectorale indeling.
Veel van uw vragen gaan over de gerechtscultuur in de loop van de tijd. Tegenwoordig heet het cultuurmanagement, een bijzonder ongrijpbaar begrip. Maar laat ik een verschil tussen de twee rechtbanken noemen ter illustratie van dat zogeheten cultuurmanagement. In de rechtbank in Den Bosch ontstond op een gegeven moment de mogelijkheid een kantine te bouwen. Daarvoor werd bij de rechters die iets besteld hadden een broodje rondgebracht. Het merendeel van de rechters placht de lunch overigens thuis te gebruiken. De vraag rees hoe rechters zo ver te krijgen dat ze in de kantine, waar ook het overige personeel zou komen, zouden gaan eten. Toen ontstond bij de griffier het idee dat ik het goede voorbeeld moest geven. Ik ben toen in de kantine gaan eten. Dat ging als een lopend vuurtje rond en binnen de kortste keren was het het heel gewoon om daar je boterham te eten.
In de Haagse rechtbank bestond al een bedrijfsrestaurant, maar de rechters aten gezamenlijk aan een aaneengeschoven lange tafel, waar niet altijd plaats was voor alle rechters. Ik heb toen die tafels uit elkaar laten halen. Niet alleen omdat niemand zich gedrongen hoefde te voelen alleen aan een tafel te gaan eten, maar ook om de kans dat rechters en andere medewerkers eens aan dezelfde tafel zouden belanden te vergroten. Maar de tafels werden al ras weer tegen elkaar aan geschoven waarmee mijn inzet op dat vlak teniet werd gedaan. Het is bijzonder lastig om een interne cultuur bij te sturen, en soms moet je die verwachting en inzet ook temperen omdat krachtdadig sturen ook niet altijd rendement oplevert. Verhoudingen kunnen sterk beschadigd worden en het kan lange tijd duren voor deze weer genormaliseerd zijn.

Was u een president die de begroting van het gerecht op orde had?
Ja, ik heb nooit de weg gezocht naar het departement om meer geld voor de rechtbank te claimen. Ik hield sowieso afstand tot het departement. Overigens heb ik het geluk gehad steeds te kunnen rekenen op een griffier/hgo met een behoorlijk bedrijfsmatig inzicht. Ik heb steeds tot uitgangspunt genomen dat je je aan de gestelde financiële kaders moet houden. Tegenwoordig wordt het zogeheten rendementsdenken gekritiseerd. Ik kan niet zoveel met die kritiek. Of het nu om de rechtspraak of het onderwijs gaat, je moet kunnen en ook willen uitleggen wat je met de ter beschikking gesteld middelen kan of niet kan doen. De eindbeslissing blijft aan de politiek. Er zijn onder mijn bestuur gelukkig nooit ernstige problemen of achterstanden ontstaan door een tekort aan geld. Ik had ook het voordeel dat er ijzeren kamervoorzitters waren die er een eer in stelden om geen achterstanden te laten ontstaan en die hun werk(voorraad) op orde hadden. En laat niemand mij vertellen dat rechters niet weten wat hard werken is.

Waar in de jaren tachtig de arrondissementsgriffier een belangrijke rol speelde, is deze later vervangen door de Directeur Gerechtelijke Ondersteuning en weer later door de directeur bedrijfsvoering. Veranderden daarmee ook de interne en externe overlegstructuren?
Eigenlijk heb ik dat nooit zo ervaren of daar iets van gemerkt. In mijn Haagse tijd was er nog een bijzonder overleg, waarbij de presidenten van de Hoge Raad, het gerechtshof, CBb en mijn persoon aanwezig waren, evenals de Directeur Gerechtelijke Ondersteuning. Dat bij dat overleg nu zulke wezenlijke onderwerpen op de agenda stonden, durf ik niet te beweren.

Wat herinnert u zich van de verandering in 1998 toen het integrale management werd ingevoerd?
Ook daarvan staat me geen grote stijlbreuk of grote koerswending voor de geest. Het integrale management werd ingevoerd om de aansturing van de verschillende geledingen in één hand te brengen. Op de tekentafel is dat een fraaie en logische constructie. Daarmee was namelijk op papier de (in)directe departementale sturing van de ondersteunende geleding ten einde. De eerste vergissing was dat sommigen meenden dat er vanaf 1998 meer geld naar de rechtspraak zou komen en wel steeds zoveel als de rechtspraak zelf zou aangeven nodig te hebben. Dat was natuurlijk niet het geval. De tweede vergissing was dat de bedenkers van het integrale management meenden dat als vanzelf de gerechtscultuur zou veranderen, bedrijfsmatiger –en daarmee beter!- zou worden. Inmiddels is volgens mij echter uit de gelukkig nog steeds gevoerde discussie over “welke kwaliteit dient de rechtspraak te leveren” en “wat is kwaliteit” wel gebleken dat het integrale management, waardoor nogal wat collega’s aan het eigenlijke rechterswerk worden onttrokken, niet alleen voordelen heeft. Ik wil daarbij wel aantekenen dat ik al ettelijke jaren uit het vak ben en dat, zoals ik hopelijk ook duidelijk heb gemaakt, “tempo doeloe” ook niet alles was.