In memoriam: de Arnhemse proeftuin en A-12

1. Inleiding
In 2009 heb ik de Arnhemse proeftuin ontwikkeld die in 2012 werd aangevuld met de Arnhemse A-12. Dit werkmodel voor de strafrechtspleging heb ik veelvuldig onderbouwd en is regelmatig gevalideerd. De kern was een zelfsturend team, een model dat in de bestuurskunde uitvoerig is beschreven. Dit team kende vele doelen en methoden, waarvan ik er enkele zal memoreren. Ik schrijf in de verleden tijd als ware het In Memoriam, omdat op de kop af vijf jaar na inwerkingtreding van het Arnhemse werkmodel de intern gebouwde verkeerstoren aantreedt die alle strafzaken in de hele afdeling gaat plannen en appointeren.

2. Doelen en resultaten van de Arnhemse proeftuin en A-12
De Arnhemse proeftuin beoogde een vruchtbare samenwerking tussen bestuur en rechter. Het bestuur kwam met het doel van een bepaald aantal strafzaken dat binnen een jaar diende te zijn afgewikkeld; de (groep) strafrechters en medewerkers mocht(en) dat bereiken naar eigen inzichten maar het team diende daarover wel verantwoording af te leggen aan de leiding [1]. Het aantal zaken per rechter lag ruim boven het aantal zaken dat per rechter diende te worden afgedaan om een sluitende begroting te realiseren. Daarboven werden met hetzelfde aantal rechters ook nog vele andere typen zaken afgedaan.
Het proeftuinmodel heeft in een aantal gerechten navolging gekregen. De werkmethodiek die uit het proeftuinmodel is voortgevloeid was in 2009 landelijk zowel organisatorisch als juridisch uniek [2], maar is inmiddels bij vele gerechten ingeburgerd. In de loop der jaren is die werkmethodiek verder verfijnd en nu komt die in Arnhem op het volgende neer: Binnen een week na het instellen van het hoger beroep worden alle dossiers gescand door een groep rechters en griffiers op onderzoekswensen, incompleetheden, verlaat instellen appel etc. Na het inwinnen van de onderzoekswensen worden via een voorzittersbeslissing de toegewezen getuigen gehoord door de raadsheer-commissaris, voorafgaand aan de zitting. Aldus waren de zaken vrijwel altijd zittingsrijp en kon het aanhoudingspercentage jaarlijks structureel onder de 10 procent worden gehouden. Consequent werd aan het team minder personeel toegekend dan paste bij de interne afgesproken formatieve verdeelsleutel terzake het afgesproken aantal zaken. Deze prikkel was terecht omdat er sneller dan elders werd gewerkt waardoor het afdoeningsprofiel per rechter rond de 180 zaken per fte bedroeg in tegenstelling tot het veel lagere aantal arresten per rechter in andere teams of gerechten. Hoe schever de verhouding tussen omvang formatie en aantal zaken hoe meer drang ontstond om efficiënter met schaarse zittingstijd om te gaan en nog scherper te letten op vermijdbare aanhoudingen.
Sinds 2012 werden de bestuurlijke doelen verzwaard met een nieuwe taakstelling van de A-12-versnelling, genoemd naar de snelweg tussen rechtbanklocatie Utrecht en hoflocatie Arnhem. Sinds een kleine twee jaar monden alle meervoudige kamerzaken in het proeftuinteam binnen 4 maanden na instelling appel uit in een arrest en zijn de cassaties binnen 3 weken klaar voor verzending naar de Hoge Raad. Het openbaar ministerie, het team, het bestuur en de advocatuur waren steevast tevreden. Ook de Hoge Raad heeft de werkwijze nimmer afgewezen. De voordelen voor het zelfsturende team waren evident: door aanhoudingen te beperken kon de werklast structureel lager worden gesteld dan in willekeurig welke strafafdeling in den lande (voor veel rechters één zitting per maand minder). Het mag ook wel eens gezegd: dit werkmodel is mede mogelijk geworden en gebleven door de ruimte die de afdelingsleiding en de opeenvolgende bestuurders hebben geboden.

3. De aard van de Arnhemse proeftuin: collectieve resultaatsverplichting en groepsgeest
Het succes van de Arnhemse proeftuin stoelt enerzijds op de gedachte dat de strafrechter de organisatorische kaders voor de rechtspraak dient te aanvaarden, waarmee de spanning tussen bestuur en rechters verdween, en anderzijds op het ontwikkelen van een groepsgevoel binnen het team rechters en medewerkers. Dat laatste is misschien nog wel wezenlijker gebleken dan ik tevoren kon voorzien. De Arnhemse proeftuin was bovenal een werkgemeenschap waarbij op juridische en organisatorische gemeenschapszin werd gestuurd. De rimpelingen in de breedste betekenis zijn daardoor met groot gemak en met de nodige (zelf)spot opgevangen.
Pas bij het invoeren van een onderlinge bench mark wordt het mogelijk om verschillen tussen de teamleden zichtbaar te maken. Ik heb dat gedaan door strafkamers in te voeren die in tegenstelling tot de vrijheid van vroeger gebonden waren aan productiedoelen waarover onderling verantwoording moet worden afgelegd. Niet alleen organisatorische verantwoording maar ook juridische reflectie op elkaar door aangehouden strafzaken in collectief rechterlijk verband indringend te bespreken op de vermijdbaarheid van de door de collega’s gekozen organisatorische insteek. De onderlinge vergelijking heeft iets weg van een Amerikaanse competitie die met een gezonde collegialiteit teamleden tot grotere inzet aanspoorden dan in de gebruikelijke losse verbanden die we nu eenmaal in de rechtspraak hebben aanvaard sinds eind jaren negentig de toenmalige strafkamers zijn afgeschaft. Indien het groepsresultaat telt, wordt de onderlinge solidariteit met minder presterende strafkamers en teamleden belangrijker. Er blijft niemand achter, iedereen moet mee.

4. De falende invoering van zelfsturende teams
Wat wil men nog meer dan een bovenmatig presterend en goedgemutst team? Waarom dit werkmodel vrijwillig beëindigd? Welnu, omdat buiten dit team slechts mondjesmaat rechters op gang kwamen om het organisatorische heft in eigen handen te nemen, waarbij de Eigen Beheer Kamers in de Limburgse strafafdeling afzonderlijke vermelding van de uitzondering verdienen. Ook daar is tegen de klippen op een succesformule gebouwd. Maar uitzonderingen blijven scheve ogen geven als de best practice niet transformeert in een general practice. Ik hoopte op veel verschillende werkwijzen die naast elkaar recht van bestaan hebben, maar de landelijke leiding en het openbaar ministerie hebben behoefte aan een heldere en uniforme lijn. Een daarmee samenhangende belangrijke reden voor opheffing van de Arnhemse proeftuin is dat het gestaag dalende aantal vonnissen en arresten ten gevolge van logistieke problemen niet langer kan voortgaan en de leiding van de rechtspraak in den brede daarom heeft besloten verkeerstorens te bouwen waar de zittende en de staande magistratuur organisatorisch nauw samenwerken. Lokale bottom-up werkmodellen passen daar niet in. Het streven is al sinds 2000 centralistisch, uniformerend en standaardiserend van aard. De komende verkeerstoren vormt het voorlopige sluitstuk van die langere tendens. De Arnhemse proeftuin vormde een anomalie die reeds om die reden weinig kans van landelijk slagen had.

5. Graduele verschil tussen de zelfsturende proeftuin/Á-12 en de sturende verkeerstoren
Op het eerste gezicht lijken verschillen tussen de zelfsturende proeftuin en de sturende verkeerstoren groot. Maar schijn kan bedriegen en net als in het echte mensenleven van alledag zijn de theoretische verschillen (waarover meer in paragraaf 7) groter dan de opgediende soep in de doorsnee gerechtelijke keuken. Puntsgewijs loop ik enkele onderwerpen langs waaruit blijkt dat er sprake is van graduele verschillen.

a. Het strafvorderlijk appointement
Als ik de ontwikkeling zou moeten schetsen van de wijze waarop de strafrechter sinds 20 jaar organisatorisch is ingebed, dan zou ik kiezen voor de lijn van
(1) een ongestuurde en ongebonden strafrechter met louter een inspanningsverplichting, naar
(2) een gestuurde maar zich niet gebonden achtende strafrechter, naar
(3) een zichzelf bindende en pro-actieve strafrechter met een resultaatsverbintenis tot
(4) een gereglementeerde strafrechter die zich door de team- en afdelingsleiding genoopt voelt tot pro-actief werken aan dossiers, gestuurd en gemonitord door de verkeerstoren, waarbij minder dan in de proeftuin een juridische of organisatorische resultaatsverbintenis ontstaat.
De ontwikkelingen in de positie van de zittingsrechter vallen het beste te onderkennen aan de hand van de organisatie van de appointering en aandacht voor werkzaamheden in de voorfase om vermijdbare aanhoudingen te voorkomen.
In fase (1) was de zittingsrechter diegene die zelf appointeerde, maar zich daarbij niet hoefde te bekommeren om de voortgang en de productie. Van een vroegscan was nog geen sprake, aanhoudingen en vertragingen nam men als onontkoombaar voor lief.
Om die voortgang en die productie toch te realiseren is in fase (2) de appointering aan de zittingsrechter ontnomen. Er werd gebeld met raadslieden over hun beschikbaarheid, maar van een vroegscan was nog geen sprake. Tot goede doorlooptijden en een geslaagde ‘productie’ heeft dit model van centrale appointering echter niet geleid. De rechter achtte zich niet gebonden aan de centraal genomen appointerinsgbeslissing en in de voorfase werd onvoldoende aandacht besteed aan aspecten die voorzienbaar tot aanhoudingen zouden leiden. Het gevolg: zaken werden regelmatig op het laatste moment van de rol gehaald, of ter zitting aangehouden, en het aanhoudingspercentage bleef dan ook onverminderd hoog.
Daarom is in fase (3) de appointering in Arnhem aanvankelijk weer voluit teruggegeven aan de zittingsrechter, meestal zijnde de kamervoorzitter. Deze kreeg een rol als pro-actieve rechter in de voorfase. Dat alles op basis van de resultaatsverbintenis om een tevoren afgesproken aantal zaken binnen een afgesproken termijn af te doen. Deze werkwijze bleek niet voor iedere rechter buiten het team en het gerecht weggelegd: aan zelfbinding wilde men niet en voor pro-activiteit voelde men zich te goed. Maar ook binnen de Arnhemse proeftuin waren er rechters die in geringere mate opteerden voor een pro-actieve rol en meeliftten op de actievere collega’s. Mede om die reden kwam in de proeftuin de appointering van strafzaken uiteindelijk neer op een kleinere groep rechters en griffiers dan de buitenwacht vermoedde.
In de fase van de verkeerstoren (4) wordt iets teruggekomen van het idee van de integraal verantwoordelijke en zelfvoorzienende zittingsrechter. Volgens afdwingbare termijnen en afspraken zullen rechters en hun ondersteuning in teamverband gedrongen worden om pro-actief met dossiers bezig te zijn en te appointeren. De grote vraag zal uiteraard zijn in hoeverre de door de rechters in de verkeerstoren genomen beslissingen door de zittingsrechters worden geaccordeerd [3].
Zijn deze 4 modellen wezenlijk verschillend? In theoretisch opzicht wel en komt de rechter uit de proeftuin dichterbij de bedoeling van de strafwetgever omdat de laatste immers louter uitgaat van de kamervoorzitter die appointeert. In de praktijk hoeven de verschillen niet groot te zijn.

b. De vrijwilligheid waarmee de rechter zich conformeert aan het organisatiemodel
In de proeftuin leek vrijwillige participatie het hoogste goed, terwijl de verkeerstorenmethodiek afhankelijker lijkt van een zittingsrechter die instemt met de (logistieke) beslissingen die eerder in de verkeerstoren worden genomen. Maar hoe vrijwillig is het als men in den lande moet kiezen tussen een minder goed georganiseerd team met een zwaardere zittingslast en een team met een lagere zittingsdruk, een optimale collegiale sfeer en prachtige resultaten? Is er dan wel sprake van het waarachtig onderschrijven van de proeftuindoelen van participatie in het beter organiseren van de strafzaken? In de kern is dit een filosofische vraag naar de wilsvrijheid [4]. Toch meen ik dat zelfs het kiezen tussen twee kwaden nog steeds een vrijwillige keuze betreft. Natuurlijk sluit ik niet uit dat sommige leden van het proeftuinteam de onderliggende bestuurlijke en strafvorderlijke filosofie voor lief namen in ruil voor de persoonsgebonden voordelen. Ondanks deze tegenwerpingen moet ik echter toegeven dat de vrijwilligheidsfactor binnen de proeftuin onderhorig was en is aan relativeringen. Ik ben mezelf steeds indringender de vraag gaan stellen of de proeftuin in alle facetten een bottom-up werkmodel is. Zeker wanneer bedacht wordt dat vergeleken met de grootte van het team een relatief kleine kern van rechters en griffiers zich pro-actief opstelde. Als de vrijwilligheid en het zelfsturende karakter niet voluit aanwezig waren, is de terechte vraag of de harde proeftuinkenmerken (vroegscan en getuigen horen voorafgaand aan de zitting) met de goede sturing niet repliceerbaar zijn voor andere teams.

c. De lerende werkgemeenschap waarin een tijdige afdoening van zaken centraal staat
Voorgaande overwegingen rond het succes van het organiseren van strafzaken staan of vallen met de leidinggevenden buiten de verkeerstoren die actief gaan masseren op juridisch commitment van de zittingsrechters aan de beslissingen in de verkeerstoren. Daarvoor is een – vooralsnog ontbrekende – lerende gemeenschap nodig waarin rechters met elkaar in debat gaan over de grenzen van het recht, over bijvoorbeeld de jurisprudentiële kaders van de Hoge Raad over de getuigenverzoeken (arresten van 1 en 8 juli 2014). Wie denkt dat de verkeerstoren de panacee is voor de afwezigheid van voornoemde lerende gemeenschap zal teleurgesteld raken. Het is eerder andersom: het welslagen van een sturende verkeerstoren is afhankelijk van hoe de rest van de afdeling juridisch en organisatorisch werkt. In de proeftuin is de onderlinge juridische en organisatorische reflectie redelijk geslaagd. In het team wordt consequent geprobeerd om rechters en griffiers aan te spreken met de vraag of de aanhoudingen ter zitting vermijdbaar waren. Aanvankelijk confronterend, maar allengs ingeburgerd is deze praktijk een meer collectieve druk op rechters en griffiers gaan opleveren om eenmaal geappointeerde zaken meer af te doen dan voorheen. Maar dit reflectiemodel is natuurlijk niet proeftuingebonden en zou in andere teams en onder vigeur van de verkeerstoren even goed tot wasdom kunnen komen.

d. Het rechterlijk commitment en individualistisch rechterschap
Er zijn vele sturingsmodellen inzake de komende verkeerstorens denkbaar, maar om eenzelfde zaaks- en zittingsrendement van de proeftuin te behalen, met een aanhoudingspercentage van minder dan 10 procent op jaarbasis, zal de verkeerstoren – in modellen als waarvoor in het Arnhems-Leeuwarder hof is gekozen – een pro-actieve rol van teamleden, rechters en griffiers verwachten en die op termijn vastleggen in werkprocessen. Daarmee gaat het minder om draagvlak onder de rechters en griffiers maar meer om een van bovenaf opgelegd organisatorisch en juridisch werkproces.
De verkeerstoren krijgt geen leidinggevende bevoegdheden, maar zal afhankelijk zijn van de teamvoorzitters om rechters die niet participeren en/of zich niet willen committeren ‘aan te spreken’. Als een deel van de rechters en griffiers de verkeerstoren niet als een paradijs ervaren is het afwachten of de leidinggevenden de beslissingen van de verkeerstoren als zegenrijk manna uit de hemel gaan presenteren. Daar komt bij dat de professionele vrijheid ter zitting een van de grootste bedreigingen is gebleken van een voortvarende afdoening. Aarzelende rechters houden makkelijker aan en wijzen makkelijker getuigen toe, verkeerstoren of niet, tenzij zij zich – het liefst naar hun gevoel vrijwillig – committeren aan het juridische groepsgevoel.
Was de proeftuin een hof van Eden vergeleken met wat was en komen gaat? Ook hier zou het verschil wel eens kleiner kunnen uitpakken dan op het eerste gezicht lijkt. Een voorbeeld.
In de proeftuin werd een hoog afdoeningspercentage gekoppeld aan beloningen van een verlaagde werkdruk en vrijheid om wel of niet om op het werk aanwezig te zijn. Aldus konden inspanningen direct en individueel vertaald worden naar een lagere zittingslast. Onder a zette ik al uiteen dat het met de materiële vrijwilligheid in de proeftuin meeviel. Evenzo geldt dat voor de situaties in de proeftuin dat er meer werk verzet moest worden. Er zijn jaren geweest dat er op verzoek van de afdelingsleiding honderden zaken extra moesten worden afgedaan terwijl de afgesproken afspraken al behaald waren. Het beroep op afdelingsbrede solidariteit werd dan toch slechts door een beperkt aantal proeftuinleden con amore ingewilligd. Ik wil hiermee gezegd hebben dat het commitment altijd een probleem zal blijven bij collega’s die rekenen in strikte werklastnormen, proeftuin of niet. Als de pro-actieve werkwijze algemeen geldend beleid wordt, zullen er nog steeds veel rechters en griffiers zijn die bijvoorbeeld de vroegscan en het vooraf horen van getuigen gecompenseerd willen zien met een lagere zittingslast. Daarmee is echter niet gezegd dat de verkeerstoren faalt. Ook dit thema is er een van leiderschap en het uitoefenen van de juiste druk.

Als ik de proeftuinmethodiek en de verkeerstoren op de weegschaal leg, zal het in de komende centraliseringspoging van de verkeerstoren neerkomen op het aandringen van de rechter en griffier tot pro-actieve inspanningen, om binnen bepaalde termijnen het dossier op juridische incongruenties te beoordelen en om toereikende voorzittersbeslissingen te nemen. De belangen van een tijdige rechtspraak nopen tot dat (in)dringender appel aan de rechter. Welnu, als we de verkeerstoren voor het gemak even zien als een stuurhut, dan zal het sturen van onwillige professionals soms meer (gaan) lijken op sleuren, maar het leiden van de proeftuin verschilde soms niet van die komende inspanningen. Blijft recht overeind dat het slagen of falen van de proeftuin en de verkeerstoren afhankelijk was en zal zijn van het commitment van de veelal individualistisch denkende en werkende rechter en griffier. Tegen de achtergrond van de instemming met de verkeerstoren door de strafrechter roept de conversie van de speciale proeftuin naar een generieke organisatiemethodiek van de verkeerstoren tot slot de vraag op naar de wijze van implementatie. Wordt het een top down opererende leidinggevende die het pro-actieve werken afdwingt of wordt er een meer collectieve druk ontwikkeld, afkomstig en voluit gesteund door de leiding van het gerecht, de afdelingen en de teams? Die collectieve druk zal nodig zijn om het thans zo in zwang zijnde begrip van de participatiesamenleving organisatorisch en juridisch te vertalen naar de strafrechter en griffier van alledag. Daarover gaan de volgende twee paragrafen van dit stuk.

6. Mijn betwistbare hypothese vanaf 2009 over het rechterlijk eigenaarschap
Natuurlijk kunnen we twisten waarom er bij de gerechten geen zelfsturende teams tot wasdom zijn gekomen. Strafrechters elders verwijten de leiding dat zij geen ruimte krijgen om eigen werkmodellen te ontwikkelen. Ten dele is dat waar omdat in het bijzonder het openbaar ministerie geen behoefte heeft aan verschillende werkmodellen. Het OM moet fors bezuinigingen en dan komen al die verschillende bloemperkjes per gerechtslocatie niet goed van pas. Maar een gelijktijdige waarneming betreft de passiviteit van strafrechters. De diepgewortelde rechterlijke lethargie heeft me de laatste jaren veel hoofdbrekens gekost. In mijn oratie en in vele andere publicaties heb ik gestipuleerd dat de op zich begrijpelijke bureaucratie – net als in andere publieke domeinen als zorg, onderwijs en wetenschap – de strafrechter passief heeft gemaakt, dat de rechter het gevoel heeft dat hem het eigenaarschap is ontnomen. Met aan de WRR ontleende terminologie als producentengemeenschap bepleitte ik een grotere invloed van de strafrechter als producent van vonnissen op de organisatorische condities waaronder hij zijn producerende (rechtsprekende) werk moet verrichten [5]. Mijn premisse is lang geweest dat de rechter zijn dossiereigenaarschap is ontnomen. Maar wie de rechtersgemeenschap in de jaren negentig nog kent, weet dat de toenmalige rechter wel veel meer vrijheid kende, bijkans kon doen en laten wat hij wilde, maar mijn historische reflectie geeft me anno 2014 meer in dat mijn toenmalige ambtgenoot zich vrijwel nooit als dossiereigenaar heeft gedragen. Toentertijd speelden nog geen doorlooptijden en aanhoudingspercentages, de aandacht viel niet op het eigen feilen van het gerecht. Als men geld tekort had ging men naar de departementale directie rechtspleging en meestal werd het geld bij geplust.

Mijn – ook voor mijzelf relatief confronterende – waarneming is dat de huidige rechter zich net als zijn voorgangers losgezongen weet van de organisatie van de strafzaken, niet ten gevolge van enige bureaucratie, maar omdat de doorsnee rechter niet veel achting heeft voor het organiseren en dat laatste meer toedicht aan management of aan ondersteunende medewerkers. Als mijn nieuwe hypothese klopt, is het huidige slachtoffergevoel van veel rechters minder valide, en valt van enig bottom-up, zichzelf sturend, rechterlijk team ook minder te verwachten. Dat dit in Arnhem succesvol is gebleken heeft dan toch meer met persoonsgebonden factoren te maken. Tegen deze achtergrond is het narekenbaar dat de zelfsturende Arnhemse proeftuin en de A-12 versnellingsmethodiek ter ziele gaan en er nog krachtiger dan voorheen wordt ingezet op een centralistische koers.

De verkeerstoren zal veel problemen niet oplossen, maar zelfs verdiepen. Ik denk dat veel rechters en medewerkers hun ergernis over de gang van zaken rond de strafzaak niet langer gaan projecteren op het openbaar ministerie maar op de verkeerstoren. Zie daarvoor de recente bijdragen van Willem Korthals Altes op dit blog. Een veel wezenlijker probleem zal zijn dat de zittingsrechter zich regelmatig niet zal committeren aan de beslissingen die zijn collega’s in de verkeerstoren hebben genomen en toch getuigen zal toewijzen die eerder zijn afgewezen. Deze problemen worden niet geëcarteerd door landelijke appointeringsrichtlijnen of door zogeheten ambachtelijke standaarden, omdat deze geen wettelijke basis kennen, maar stoelen op enkele tientallen – en daarmee een niet representatief beperkt aantal- strafrechters die zich via het LOVS manifesteren. Desondanks ben ik minder bezorgd, mits we een nieuwe grondslag voor een andere personele sturing en organisatie van strafzaken vinden. Daarover gaat de volgende paragraaf.

7. Zoektocht naar een nieuw wetenschappelijk fundament voor sturing van strafzaken
Ik was en ben positief over de komst van de verkeerstoren. Nieuw is dat ik het individualistische maatwerkmodel inwissel voor een generieke werkwijze. Wat is de wetenschappelijke betekenis van mijn koerswending? Geef ik de gedachte van intellectuele autonomie op? Na jaren tamboereren op dezelfde trom van eigenaarschap zijn er thans vele gerechtsbestuurders die als bij een mantra reppen van het teruggeven van de verantwoordelijkheid aan de rechterlijke professional en nu dat pleit – verbaal – gewonnen lijkt, keer ik me af van het oorspronkelijke idee. Dat komt niet zozeer vanwege de lege bestuurlijke vertaling van het begrip intellectuele autonomie op de gerechtelijke werkvloeren (vrijwel nergens hebben bestuurders autonomie afgestaan aan de strafrechter), maar omdat ik denk dat mijn toenmalige vertaling van intellectueel eigenaarschap bijstelling behoeft. Rond dit thema speelt per definitie en van nature de spanning tussen professionele betrokkenheid en bestuurlijke distantie [6]. In mijn boek De nieuwe kleren van de rechter, in mijn oratie Organiseren en verantwoorden door de strafrechter en opvolgende publicaties heb ik sterk de kaart van intellectuele autonomie van de strafrechter gespeeld. Deze kaart heeft geen full house opgeleverd omdat het elders niet gelukt is zelfsturende teams te bouwen die zowel het algemene bestuursbelang als het particuliere professionaliteitsperspectief optimaal hebben gediend. Nu de intellectuele organisatorische autonomie van de rechter niet tot bloei is gekomen heeft de leiding het primaat om het algemene belang van een tijdige afdoening van strafzaken op een andere wijze te organiseren. Daarbij doen zich in het komende tijdvak twee prangende vragen voor.

1. Hoe gaat in de nabije toekomst de intellectuele autonomie van de strafrechter buiten zitting en raadkamer gestalte krijgen? Mijn voorlopige insteek is te sturen op een kopgroep van rechters en medewerkers die, binnen de beleidskaders van de verkeerstoren, de organisatie van het strafproces ter hand nemen, en de juridische en organisatorische verbinding zoeken met de andere collega’s. Deze mengvorm tussen centrale en decentrale sturing vergt nadere wetenschappelijke onderbouwing die in het bestaande (organisatie- en beleids)discours helaas ontbreekt. Een mogelijk houvast voor een nader wetenschappelijk fundament voor de ‘hervormde’ centrale planning van strafzaken vormt mijn oudere gedachte dat niet de geïndividualiseerde rechter aan het werk is, maar de in toga gehulde geanonimiseerde rechter namens het gerecht waarbinnen de rechter werkzaam is. Boven het vonnis staat ook niet de naam van de rechter maar van het gerecht dat het vonnis wijst. Voor de toekomst zal het inhoudelijke anker mogelijk meer gezocht worden in de opwaardering van de strafvorderlijke betekenis van het gerecht, tot uitdrukking komend in de organisatorische beslissingen van de leiding, ontspruitend aan de bevoegdheden van de Wet op de Rechterlijke Organisatie. De algemene belangen van een tijdige en accurate rechtspraak zijn groter dan aan de individuele rechter uit het Wetboek van Strafvordering overgelaten kunnen worden, tenzij de strafwetgever dwingender gaat voorschrijven hoe de rechter het eigen werk moet organiseren.

2. In mijn puberjaren was ik geraakt door de traditional This is your land, vertolkt door Bob Dylan. De gedachte dat het land aan de individuele burger toebehoort jaagde bij velen een romantische hang naar een universeel burgerschap aan. Zo is het ook met de gedachte dat de professional in het publieke domein zijn intellectuele eigendom is ontnomen. Maar als deze dat organisatorische eigenaarschap door eigen toedoen niet waarmaakt, is het aan de benoemde gerechtelijke autoriteiten om generieke belangen van een tijdige rechtspraak te organiseren, te borgen en een dusdanige collectieve druk te organiseren dat de rechter die doelen volgt en internaliseert en bij obstructie wordt aangesproken.
Wie van de jongere generatie weinig charme voelt uitgaan van Bob Dylan raak ik mogelijk meer met het gestandaardiseerde voedselaanbod van Vapiano, Bagel & Beans en La Place van V&D. Elk van deze winkels maakt vers eten klaar op een gestandaardiseerde wijze en tegen vaste prijzen die overal hetzelfde zijn. De klant voelt zich op een hoogwaardige wijze bediend en betaalt – gelet op het succesvol bedienen van de marktvraag – een relatief hoge prijs voor de ‘verse’ producten. Nu de toepassing van deze associaties op de rechterlijke macht. Wetenschappelijk en bestuurlijk breekt een bijzonder boeiende periode aan waarin een nieuwe poging wordt ondernomen om veel processtappen landelijk te standaardiseren, zoals dat bijvoorbeeld ook met de kwalificaties van strafbare feiten vanaf 2005 succesvol heeft plaatsgevonden. Die standaardisatie gaat zien op behandeltijd van zaken, afwijzen van getuigenverzoeken en op vele kwesties die in beginsel strafvorderlijk van aard zijn. Ik blijf meer dan sceptisch, eigenlijk ronduit negatief, over de suggestie van de afdelingsmanagers in het LOVS dat de zoektocht naar ambachtelijke standaarden representatief wordt vastgesteld door de achterban. Ik beweeg meer in de richting van een bestuurlijke formule, stoelend op de verantwoordelijkheden die uit de Wet op de Rechterlijke Organisatie voortvloeien en die ik bij wijze van voorbeeld schets.

De rechter wordt in nabije toekomst scherper dan voorheen duidelijk gemaakt dat hem een zittingzaal, ondersteunend personeel en tijd ter beschikking wordt gesteld, waarbij hij langs gestandaardiseerde dossiervorming en procedureafspraken in vrijheid kan werken om strafvorderlijke beslissingen te nemen die niet consequent haaks staan op eerder door andere rechters – in deze en soortgelijke zaken – genomen beslissingen. De rechter is onafhankelijk in zijn beslissing, voor het overige wordt hij gefaciliteerd op de wijze die de organisatie – met het oog op de beschikbare middelen – dienstig vindt. Hoe deze ontwikkelingen beoordeeld moeten worden in het licht van de strafvorderlijke en organisatorische ijkpunten van het komende tijdsgewricht, is een thema dat ik vanuit het hedendaagse perspectief nog niet kan overzien, laat staan wegen.

8. Van hoop op zegen
Ik begraaf zonder spijt of kritiek de Arnhemse proeftuin. Het insteken op verschillende werkwijzen heeft meer arresten en een betere werksfeer opgeleverd dan elders, en de insteek van vroegtijdig problemen signaleren en met creatieve voorzittersbeslissingen getuigen horen voorafgaand aan de zitting, zal naar ik inschat een generiek werkproces worden. Mijn streven naar een zichzelf sturende rechtersgemeenschap is echter ter ziele. Eigenlijk is de centralistische koers nooit weg geweest, hij werkte alleen gelet op de hoge aanhoudingspercentages en de beroerde doorlooptijden niet (goed genoeg). Omdat de zelfsturende rechter, mede door eigen toedoen, geen landelijke geboorte kende moet de rechter krediet geven aan een nieuwe poging van de leiding om via de verkeerstoren de strafzaken voor hem te organiseren, met inbegrip van voornoemde verworvenheden uit de proeftuin. De poging om te organiseren door de strafrechter op individuele basis of op teamniveau is voorbij. Ik zal hierna niet meer schrijven over de Arnhemse proeftuin of over de Arnhemse A-12. Het was een mooie tijd, het is nu tijd om verder te trekken, tijd voor iets nieuws. Van hoop op zegen.

Rinus Otte
Hoogleraar rechtspleging RUG en senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden

Voetnoten
[1] In 2009 begonnen met 225 strafzaken, in 2014 eindigend met vermoedelijk 2250 arresten in meervoudige kamerzaken, driekwart van het totaal aantal arresten in meervoudige kamerzaken van de Arnhemse locatie.
[2] Nieuw vanwege de extensieve uitleg van de voorzittersbeslissing ex art. 258 Sv en het horen van getuigen door de RHC voorafgaand aan de zitting zonder een formele zitting waarop daartoe was besloten.
[3] De vergelijking is aardig tussen de verkeerstoren en de dagvaardingsprocedure in het civiel recht. Sinds jaar en dag bepaalt en bewaakt een rolrechter de voortgang en toepassing van het civiele procesrecht. Op een gegeven moment is het procesdossier compleet en gaat het naar een zaaksrechter of meervoudige kamer die de zaak inhoudelijk gaat beoordelen. Die zaaksrechter neemt dan tevens alle procedurele tussenbeslissingen die op basis van de inhoudelijke bestudering (alsnog) nodig zijn (bijvoorbeeld een getuigenverhoor of een deskundigenbericht). In afwachting van die benodigde processtappen gaat de zaak dan terug naar de rolrechter die dat onderdeel van het proces wederom bewaakt. Zodra de benodigde processtappen zijn gezet (of de door de zaaksrechter en/of rolrechter verstrekte termijnen zijn verstreken) gaat de zaak terug naar de zaaksrechter en komt er een eindoordeel. De zaaksrechter heeft de regie, de rolrechter bewaakt vooral steeds de voortgang en soms de tijdigheid van de uitspraak. Toch gaat deze vergelijking mank daar in de verkeerstoren in beginsel bindende beslissingen worden genomen waaraan de zittingsrechter zich – wil de verkeerstoren inderdaad een succes worden en in aanmerking genomen het huidige strafvorderlijke bestel – vrijwillig zou moeten committeren. Dergelijke bindende beslissingen neemt de rolrechter niet.
[4] Bij het opleggen van indringende bijzondere voorwaarden als achttien maanden behandeling in een verslavingskliniek bij een voorwaardelijke vrijheidsstraf van drie maanden, rijst ook de vraag of deze disproportionele verhouding de verdachte wel in vrijheid laat opteren voor de behandeling teneinde de celstraf te ontlopen.
[5] Menno van der Veen, Susanne Sleenhoff en Tanja Klop, ‘De producentenbenadering’, in: Het gezicht van de publieke zaak. Openbaar bestuur onder ogen, WRR juli 2010, Amsterdam 2010, p. 282 e.v.
[6] Nog steeds interessant, ook voor de verhoudingen binnen de strafrechtspraak, is de bijdrage van de bekende socioloog Dick Pels aan het Amsterdams sociologisch tijdschrift 1992, getiteld Intellectuele autonomie, paragraaf Autonomie, dualiteit en distantie, blz. 41-44, met een nog steeds actueel citaat: “In de eerste benadering die dicht aanschuift tegen het traditionele complimenteuze (en elitaire) zelfbeeld van professionals, wordt de autonomie-claim vooral in verband gebracht met de rationele zelfregulering die vereist zou zijn voor productie en toepassing van hoogwaardige kennis en complexe vaardigheden in dienst van het algemeen belang. In de tweede benadering wordt autonomie eerder verbonden met het particuliere belang dat professionele elites hebben bij de monopolistische controle over een bepaalde ‘markt’ van expertise en de daar te behalen materiële en immateriële winsten. Het begrip ‘professionele autonomie’ verkrijgt als gevolg van die tegenstrijdige bepalingen een Janusgezicht: het vertoont een intrinsieke dubbelzinnigheid of dualiteit waarin ‘goed’ en ‘kwaad, functionele noodzaak en dysfunctionele machtsuitoefening, nauw lijken samen te spannen.” Pels zag het juist: verschillende werkmethodieken hebben rechters niet tot eigen creativiteit aangezet, maar veeleer tot kwalificaties wat goed en slecht is. Ook daarom is het goed dat de proeftuin eindigt en de polemiek wordt begraven.