Rechterlijke vrijheid in gebondenheid en in afstand. Over de teamvoorzitter

De bekende evolutionair bioloog Jared Diamond beschrijft in zijn laatste boek “De wereld tot gisteren. Wat we kunnen leren van traditionele samenlevingen” hoe de moderne westerse mens ver verwijderd is geraakt van de traditionele leefpatronen en met welke eenvoudige ingrepen en handgrepen ongezonde uitkomsten van onze gemeenschappen kunnen worden gematigd. Zijn immer prikkelende beschouwingen brachten mij tot de vergelijking van de huidige en de vroegere rechterlijke organisatie.

Ik heb die organisatie als buitengriffier meegemaakt vanaf 1985. Vonnissen die met typemachines werden gemaakt, met tipp-ex verbeterd, vale paleisgangen, rechters die veel thuis werkten en in zekere zin een kaste vormden, griffiemedewerkers die tot enkele jaren daarvoor gingen staan als de rechter binnenkwam en met geen enkel zicht op verbeteringen. De belangrijkste verandering was de verzakelijking vanaf de jaren negentig in de vorige eeuw. Die verzakelijking was nodig omdat het aantal rechtszaken de pan uitrees. Grotere zaaksaantallen vergen meer en een andere sturing dan toen geboden kon worden. Leidinggevenden werden bovenal benoemd op grond van anciënniteit en dat bleek geen garantie voor managementcapaciteiten.
Met de rechters van toen was niets mis, zij werkten onder een ander gesternte dan het huidige, maar niemand wil meer terug naar die tijd. Het grootste deel van de huidige rechters kent de tijd van toen niet en degenen die nog wel zijn opgegroeid in de toenmalige rechterlijke gemeenschap, zouden veel aspecten niet meer willen (her)beleven. Toen ik raadsheer werd in mijn huidige gerechtshof waren er 14 strafrechters, nu zijn het er 50, voor een deel ook nog ver van elkaar werkzaam in verschillende locaties. De toenmalige kleinschaligheid kende bepaalde onoplosbare krampen. Rechters die met elkaar niet goed samen gingen en soms animositeit genereerden die nauwelijks bij te sturen was. Ook inspraak en medezeggenschap die sommige rechters anno 2014 zeggen te missen, was toen geen realiteit. Gerechtsvergaderingen verliepen moeizaam en gezamenlijkheid was ver te zoeken. Jongere rechters zouden nog eens te rade moeten gaan bij hun gepensioneerde collega’s om te vernemen dat het rechterlijk dorp van Sonneveld nooit bestaan heeft. Ik zou Diamond in zijn laatste hoofdstuk willen citeren: “Een van de zaken die de wereld van gisteren ons leert is dankbaar te zijn voor onze moderne gemeenschap” (blz. 521). Wie de faciliteiten van de huidige organisatie ziet en deze vergelijkt met die van onze Belgische zuiderburen, merkt dat er een heel bedrijf werkzaam is om rechters veilig, warm, met vergoedingen, flexibel verlof en restauratieve voorzieningen hun werk te laten doen. Rechters werken in alle opzichten in een heus paleis met vele paleismedewerkers die hen ten dienste staan.
Toch is de hemel niet op aarde neergedaald, en dat is maar goed ook, want niets staat stil en de hemel van 15 jaar geleden zou nu niet meer voldoen. De rechter uit 1998 kreeg te maken met integrale leiding, wat niet veel meer betekende dan dat de leidinggevende rechter meer geledingen aanstuurde (rechters en ondersteuning). Die integraliteit is niet helemaal geslaagd. Er zijn zeker teamvoorzitters geweest die samenbindend vermogen bezaten en die rechters en griffiers naar tevredenheid van eenieder met een billijke zittingslast inroosterden en die een scherp oog hadden voor de menselijke verhoudingen in het team. Maar de positie van de teamvoorzitter was in de kern wazig omdat zijn positie ten opzichte van de bestuurlijke leiding onhelder was. Een teamvoorzitter was geslaagd als er niet teveel ziekteverzuim was en niet veel opstandigheid onder de teamleden. Voor de leden van de werkgemeenschap was een sectorvoorzitter en teamvoorzitter geslaagd als deze hun belangen goed naar het management en het bestuur wisten te vertalen en met klinkende resultaten terugkwamen of zich naar hen geloofwaardig verontschuldigden met verwijzing naar de onwillige collega’s in het managementteam of het bestuur die hun ‘billijke’ eisen niet hadden gehonoreerd.
In zekere zin heeft deze leidinggevende de gerechtelijke organisatie doen stagneren. Een organisatie ontwikkelt zich niet met leidinggevenden als vakbondsvertegenwoordigers die met hun rug naar de afdeling aan een bestuur eisen stellen. In de nieuwe gerechtelijke organisatie sinds 2013 is een andere leidinggevende en bestuurder vereist die het (landelijke en lokale) bestuursbeleid doorvertaalt op een wijze die draagvlak genereert en de moderne rechter en medewerker in de bestuurlijke richting motiveert.
De laatste 15 jaren aan leiderschap zijn weinig geslaagd te noemen, maar vormden een belangrijke tussenfase in de organisatorische veranderingen in de afgelopen halve eeuw sinds het eerste herzieningsrapport van de commissie Wiersma in 1971 het licht zag. In de volgende fase komt het er op aan om de grootschalige rechterlijke werkgemeenschappen van een aangepaste stijl van besturen en leidinggeven te voorzien. Die stijl houdt in ieder geval in dat de bestuurders geen afstand van de Raad voor de Rechtspraak nemen en de teamvoorzitters geen afstand van het bestuur. Het lokale bestuur is immers op grotere afstand van de werkvloeren geplaatst en nu de bestuurders geen wandelende warmte afgevende potkachel (meer) vormen, moeten in het bijzonder de teamvoorzitters het samenbindende element in een team vormen. Dat moet echter anders dan voorheen.

Intermezzo. Vergelijking tussen staatsmachten, geloof en rechtspraak
Veel rechters maken zich druk om de lasten op de particuliere postzegel van het eigen werk en ontwikkelen daardoor geringer zicht op de ontwikkelingen in macroverband. De rechtspraak verliest in hoog tempo domein aan andere conflictbeslechters, zoals het openbaar ministerie. Natuurlijk kan ik dan schrijven over verlies aan openbare, publieke en transparante rechtspraak, maar daar gaat het me deze keer niet om. Ik zie de mensgeschiedenis als een permanente strijd om macht, macht om schaarste te verdelen. De strijd tussen de kerkvorsten en keizers en koningen rond het jaar 1000 leerde dat kardinalen (afgeleid van het Latijnse woord cardo, een wig die tussen planken werden gedreven) werden ingesteld als stoottroepen om de universele boodschap te verkondigen en de lokale volksgemeenschappen langs pauselijke lijnen te conditioneren. Het is nu niet anders. Wie de Raad voor de Rechtspraak ziet als een pauselijk orgaan en de lokale bestuurders als het college van kardinalen, die ziet dat afdelingsvoorzitters en teamvoorzitters als pastoors en kapelaans zwoegen om het rechterlijk volk in de goede richting te sturen. Wie misdoet wordt niet herbenoemd (maar niet geëxcommuniceerd hoor, het valt tegenwoordig mee), maar verder zijn de overeenkomsten treffend tussen kerkstructuur en de rechterlijke bestuursstructuur. Hoe geleiden we mensen en zaken zo efficiënt en effectief mogelijk naar de hemel of naar een vonnis? Daarbij worden in kerk en rechtspraak grootse woorden gebruikt over genade respectievelijk rechtsstatelijkheid en grootse gebouwen neergezet als kathedralen en paleizen van justitie. Alles om het (kerk- en rechterlijk) volk een bijzonder gevoel mee te geven. Ik wil niet per definitie alle grootspraak ontmantelen, maar beoog wel de organisatorische uniciteit van de onderscheidene maatschappelijke deelterreinen te relativeren. Of we een blokhoofd nu sectorvoorzitter, afdelingsvoorzitter, teamvoorzitter of kamervoorzitter noemen, er is in de amorfe wereld van kerkvolk en rechters altijd een sturende voorman of voorvrouw. Maar stuurt deze op lokaliteit, zoals de lokale (kerk)vorsten en abten deden in vroeger tijden deden of binnen de hiërarchie van het centrale gezag? Dat is de kwestie bij de vraag naar een nieuwe verankering van de positie van teamvoorzitters binnen de gerechten.*

De korte geschiedenis van de Raad voor de Rechtspraak en aanverwante organen als de presidentenvergadering en het uitvoerende landelijk managementoverleg over de vakinhoud (LOVS) leert dat men streeft naar eenheid van werken en rechtspreken. Een eenheid die gedirigeerd, bewaakt en geconsolideerd wordt door de landelijke gremia. Ik hoorde laatst een bestuurder zeggen dat de grootste winst van de laatste 12 jaar is dat de rechtspraak één concern is geworden. Terwijl een andere toehoorder ternauwernood bijkwam van het lachen, wisselde ik tussen glimlach en grimlach. Een glimlach vanwege de zelfgenoegzaamheid die zich niet verdraagt met de grote gespletenheid van onze rechterlijke gemeenschap. Een grimlach omdat ik ervoer hoe serieus veel bestuurders hun eigen streven nemen zonder het realiteitsgehalte te memoreren. Ondanks de kloven met de werkvloer meent men dit bestuurlijke streven in hun eigen bestuursperiode te kunnen realiseren. Bij veel bestuurders is de nalatenschap echter op voorhand al in vrijblijvendheid gestorven. Ach, over enkele jaren zijn veel bestuurders weer in de vergetelheid verdwenen en bestaan rechters nog steeds. Maar rechters lijken nauwelijks de echte gevaren te zien die hen bedreigen. De bedreigingen liggen niet in een zitting te veel of in te weinig inspraak. De heuse bedreigingen liggen in het eenheidsstreven van rechtspraakbestuurders die sluiksgewijs via de achterdeur het inhoudelijke domein van de rechtspraak zijn binnengevallen, via oriëntatiepunten straftoemeting, via persrichtlijnen, via ambachtelijke standaarden, via gezamenlijke bouwstenen etc. In nog geen 15 jaar worden rechters aan de kar van de eenheidzoekende bestuurders gebonden, terwijl rechters zich druk maken om hele andere, dikwijls meer persoonsgebonden, aangelegenheden.

Voor de positionering van de teamvoorzitter zijn vorenstaande, mogelijk heterodox aandoende, associaties echter niet zonder betekenis. Verlangt de teamvoorzitter als een moderne Odilo van Cluny goedkeuring van het centrale gezag in Rome teneinde lokale discretionaire ruimte te scheppen of wil hij bovenal ruimte voor eigen mensen en eigen zaken zonder enige bemoeienis van bovenaf? Rechters die als teamvoorzitter verantwoordelijkheid willen dragen komen met het laatste perspectief op grote achterstand te staan. Dergelijke romantici moeten eigenlijk geen teamvoorzitter willen zijn. Maar het eerste perspectief dat het centrale en het lokale gezag poogt te verenigen, heeft ook nog geen rollend wiel in handen. Mijn persoonlijke taakopvatting is dat de teamvoorzitter een dorpgemeenschap moet bouwen zonder te vervallen in het dorpsgevoel van Asterix en Obelix dat strijdt tegen de boze buitenwereld. Het gaat om het bouwen van een zelfvoorzienend, lerend en solidair dorp, of in een groot gerecht om een wijk in een stad, dat de bestuurlijke overheid erkent in de doelen die voor elk bestuur tellen, te weten een zelfvoorzienende producentengemeenschap die onderling grote solidariteit en leervermogen entameert. Een dorp of wijk dus waarin men vrijelijk werkt en leeft, zich uit overgave bindt aan de groep en bijdraagt aan de groepsontwikkeling. Dat alles op afstand van maar wel in respect voor het bestuur, die op grond van deze domeinafbakening ook op afstand van het lokale team(gezag) blijft omdat er wederzijds functioneel vertrouwen is waarbij zowel bestuursdoel als teammodus tot hun recht komen.

Terug naar een mogelijke positionering van de teamvoorzitter
Als ik het goed zie, zijn er drie lijnen cruciaal voor de door mij geambieerde leidinggevende nieuwe stijl.

1. De rechter en zijn medewerkers moeten het liefst spelenderwijs worden bijgebracht dat de gerechtelijke ordening er een is van schaarste en voorzien van vele beperkingen. Er zijn geen legio zittingzalen en staande magistraten beschikbaar, de facilitaire ondersteuning is eveneens aan beperkingen gebonden, de juridisch medewerkers zijn te hoog betaald om dossiers te kopiëren die rechters zelf geacht worden te onderscheiden in hoofdlijnen en bijzaken.

2. Binnen de bestaande en komende beperkende ordening dient rechter en medewerker een vorm van zelfstandig en actief burgerschap te ontwikkelen die de werkgemeenschap tot bloei brengt in de richting van de bestuurlijke doelen.

3. Bestuur en management dienen de werkvloer geleidelijk bij te brengen dat binnen bestuurlijke kaders zelfstandig oplossingen moeten worden gevonden voor dagelijkse problemen, waardoor niet alleen een bloei voor het gemeenschapsgevoel ontstaat, maar hetgeen ook een afstandelijker bestuur mogelijk en wenselijk maakt. Het bestuur moet kaders stellen, faciliterend optreden voor het zelfoplossend vermogen van de werkvloer en over de gekozen oplossingen verantwoording laten afleggen.

Om ruimte in het rechterlijk hoofd te genereren moeten overtrokken verwachtingen van leiding en bestuur gemitigeerd worden. De teamvoorzitter dient zodanig leiding te gaan geven dat de bewoners van de paleizen van justitie zelfstandig een werkgemeenschap bouwen die solidariteit en spreken met elkaar oplevert. Deze nieuwe stijl van leidinggeven houdt in dat van bovenaf de leden van de werkgemeenschap genoopt worden tot activiteiten die de ontwikkeling van de organisatie en die van het recht uitbouwen, een taak die thans meestal bij de leiding ligt en die ertoe leidt dat bijeenkomsten moeizaam worden bezocht en vergezeld gaan van een passieve aanwezigheid. Het dwingender leiding geven aan zelfsturender teams levert geen tegenstelling op, maar een interessante chemie tussen afstand en nabijheid en vrijheid en gebondenheid. Wie zich de overdaad aan verbeteringen die de rechterlijke organisatie ten deel is gevallen inscherpt of ingescherpt wordt, ervaart nabijheid van de facilitaire dienst of van een bestuur, terwijl ze fysiek op afstand zijn gepositioneerd. Wie genoopt wordt zich ten overstaan van de collega’s juridisch kwetsbaar op te stellen en zich wil binden aan het groepsinzicht, die zal ruimte gaan ervaren. De inzichten van de Amerikaanse hoogleraar Politieke wetenschappen Michael J. Sandel in zijn boek ‘Rechtvaardigheid’ strekken ook voor de rechterlijke werkgemeenschap tot voordeel. Het draait volgens hem om burgerschap, opoffering, dienstbetoon en morele betrokkenheid (hoofdstuk 10). Dit palet dient echter niet door het bestuur te worden georganiseerd, maar moet binnen bestuurlijke kaders zelf tot stand worden gebracht. Voor dit alles is een teamvoorzitter nieuwe stijl nodig die vrijwel een halve eeuw ‘na Wiersma’ niet alleen de integraliteit tussen geledingen bewerkstelligt, maar ook de organisatorische, juridische en morele integraliteit tussen bestuur en werkvloer.

Rinus Otte
Hoogleraar rechtspleging RUG en senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden

*De paus heeft eeuwen moeten vechten om suprematie over zowel wereldlijke vorsten als over zijn eigen bureaucratische apparaat. Het laatste is grosso modo gelukt, maar de gang naar het pauselijke Canossa van koning en (latere) keizer Hendrik II vermocht niet te verhelen dat hij de strijd om het wereldlijk gezag moest opgeven. Kerkscheuringen leiden er vervolgens toe dat de paus een groot deel van het kerkvolk verloor aan concurrerende (nieuwe) kerkgenootschappen. Ondanks deze machtsverschuivingen is het de pausen gelukt om kardinalen en bisschoppen aan de pauselijke leiband te laten lopen. Daarvoor zijn vele eeuwen water naar de rivier de Tiber gestroomd.