Vierluik over de bedrijfsvoering van de rechtspraak. 2. Personeelszaken

Toen ik in 1994 mijn eerste kennismaking had met personeelszaken van de rechtbank, werkte er een enkele medewerker. Bijna 20 jaar later werkt er een veelvoud aan medewerkers die een veelvoud aan taken uitvoert, maar een deel van deze taken verricht onder strakke regie van landelijke afspraken, beleidslijnen en diensten zoals het Landelijk Dienstencentrum (LDCR).

In deze bijdrage gaat het mij slechts om de eerdere vragen uit dit vierluik. Hoe kan personeelszaken rechters en ondersteuning beter tot hun recht laten komen? Er is pas bloei als minimaal voldaan is aan twee doelen, een behandeling van zaken die de rechtzoekende (in brede zin) het gevoel geeft dat ze gehoord zijn en dat er tijdig recht gedaan wordt. Verder dienen rechters en alle bewoners van de paleizen van justitie een leefbare werkgemeenschap te vormen, niet te roddelen, niet langzamer te werken dan nodig en een constructieve bijdrage te leveren aan het organisatorisch geheel. Zo zijn er nogal wat doelen en subdoelen te bedenken, maar dit is een groot scala aan meetbare doelen en vereiste vaardigheden. Personeelszaken heeft een bepalende rol bij arbeidsvoorwaarden en andere arbeidstechnische aangelegenheden rond ziekte en verzuim, verlof, vakantie en zwangerschap. Maar er is meer, al komt dat niet goed uit de verf. En dat ongeverfde deel staat hierna centraal. Ik behandel drie opkomende vragen.

Een eerste vraag is of de vele taakstellingen en (sub)doelen niet een gecumuleerde onhelderheid opleveren en of er niet een onderliggende keuze moet worden gemaakt of die werkzaamheden van een centrale of lokale snit moeten worden voorzien. Een tweede vraag luidt of er in het laatste geval niet een te grote kloof gaapt tussen afdelingen waarin recht gesproken wordt en de afdeling personeelszaken. En in de laatste plaats is voor mij nog bepaald niet uitgemaakt of personeelszaken zich wel richt op de goede zaken binnen de afdelingen. Bij elk punt een toelichting.

Ad 1. Aandachtspunt bij het debat over de positionering van personeelszaken is de onafhankelijkheid van de medewerkers. Een belangrijke vraag is of bij Personeelszaken het primaat bij het gerecht of bij de rechtspraak ligt. In het laatste geval staan de personeelsmedewerkers meer op afstand van de medewerkers en proberen zij de meer landelijke maatstaven voor functioneringsgesprekken e.a. te borgen. Een keuze voor het gerecht maakt dat de personeelsmedewerkers lokale maatstaven kunnen bouwen en borgen. Bij een aanstelling bij het Landelijk Dienstencentrum zou men meer kunnen rouleren over de gerechten wat de mobiliteit en loopbaanmogelijkheden zou kunnen bevorderen.
Een keuze voor ‘de rechtspraak’ zou meer eenheid in het personeelsbeleid en kwaliteit van het medewerkersbestand als rechtspraak opleveren, maar ligt centralisatie en concentratie van personeelstaken voor de hand en hebben eigen personeelsafdelingen voor de gerechten minder bestaansrecht. In deze benadering zou het Landelijk Dienstencentrum een grote en uniformerende rol hebben kunnen vervullen, ware het niet dat deze organisatie niet onder de gerechten hangt maar onder de Raad voor de rechtspraak is gepositioneerd.
Hoe de positionering van de personeelsafdeling en personeelstaken zich het komende tijdvak gaat ontwikkelen is vooralsnog een open vraag.

Ad 2. Personeelszaken richt zich traditioneel op een traditionele uitleg van personele zaken. Zo gek is dat niet, want salaris en (de meeste) andere arbeidsvoorwaarden liggen vast in wet, cao en andere regelingen. Of dit nu centraal of decentraal gebeurt, maakt principieel weinig verschil, zolang we niet bereid zijn ook arbeidsvoorwaarden te decentraliseren (wat ik niet zie gebeuren). Ook beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn traditioneel gericht op het invullen van voorgedrukte scoreformulieren, die gebaseerd zijn op meer algemene waarnemingen van capaciteiten en gedrag van de betrokken rechter. De huidige situatie is dat de centrale gespreksformulieren voor functioneringsgesprekken worden voorzien van hokjes en kruisjes waarmee de ontwikkeling van de medewerker wordt vastgelegd. Die gesprekken gaan over onderwerpen als raadkamer en voorbereiding. Niet onbelangrijk, maar minstens zo belangrijke thema’s als organisatorische attitude van de rechter of medewerker blijven buiten beeld. Nog belangrijker is dat de leiding van het gerecht nauwelijks zicht mag krijgen op de ingevulde gespreksformulieren. Een gerechtsbestuur is al blij dat het jaarlijkse percentage functioneringsgesprekken niet al te laag is, laat staan dat de gesprekskwaliteit van voldoende niveau is en goed wordt vastgelegd. Ik kan me vele gesprekken met rechters en medewerkers herinneren over het oppimpen van het gespreksverslag en waarin gesprekken nauwelijks leiden tot ontwikkelpunten.

Ad 3. Het is van groot belang dat personeelszaken in een gerecht heldere adviezen aan het bestuur verschaft en billijke beslissingen neemt over de toepassing van het Algemeen Rijksambtenarenreglement (arar), over de vergoedingen voor werk-werk verkeer of verlofregelingen, inschaling van nieuwe medewerkers. Daarnaast heeft het echter mijn voorkeur dat de personeelsmedewerkers minder naar binnen gericht zijn en zich meer richten op wat de afdelingen nodig hebben. Personeelszaken hoeft zich niet bezwaard te voelen, de ontbrekende band tussen het team personeelszaken en de afdelingen kent oorzaken aan beide kanten. Personeelszaken richt zich teveel op de centrale broodheer en gaat met allerhande centrale zaken aan de slag waarmee in macroverband en op papier voldaan wordt aan de verantwoordingsplicht richting de Raad voor de rechtspraak, terwijl de lokale afdelingen en de rechters dat op zichzelf prima vinden omdat niemand veel bemoeienis van de personeelsafdeling wenst. Thans is het zo dat rechters en leidinggevenden geen accurate cijfers ambiëren waarover individuele verantwoording moet worden afgelegd en evenmin willen dat personeelszaken te dicht op het primaire proces komt te zitten. Daardoor groeien de werkvloeren en Personeelszaken uit elkaar (behalve waar het gaat om facilitaire zaken als vervoerskaarten of het fietsplan enz.) en leven ze in eigen werelden die steeds minder met elkaar van doen lijken te hebben en dus ook zonder dat personeelszaken daadwerkelijk bijdraagt aan de ‘zaken van het personeel’.

In de bestaande situatie van gerechten met eigen personeelsafdelingen kom ik tot een enkel praktisch voorstel.

1. In mijn twee laatste columns over gerechtelijk beleid en de controller van het gerecht ging het om de vraag hoe inzichtelijk gemaakt kan worden of de publieksgelden voor de rechtspraak goed besteed worden. Het komt in nog weinig gerechten voor dat controllers en personeelsmedewerkers samenwerken, laat staan op de bevruchtende wijze die mij voor ogen staat. Voor een verdere professionalisering van de rechtspraak zijn verantwoordingsprocessen nodig, waarin rechters en leidinggevenden over de rechterlijke werkwijze in relatie tot de resultaatsafspraken meer verantwoording afleggen dan thans geschiedt. Mijn vertrekpunt ligt bij resultaatsafspraken met interne leidinggevenden en rechters. De cijferkundige inhoud van de afspraken zouden de voorzitters van afdelingen en teams moeten afstemmen met de controller van het gerecht. De wijze waarop met rechters concrete afspraken worden gemaakt zou in samenspraak met personeelszaken kunnen geschieden. Die nieuwe rol spoort met het centrale zicht dat het gerechtsbestuur aldus kan uitoefenen op de kwaliteit van het personeelsmanagement in het gerecht. Mijn toekomstbeeld van een modern gerecht is dat personeelszaken op hoog niveau de prestatieafspraken met rechters en medewerkers gaat faciliteren, zodat de hopelijk nog lang bestaande integraal leidende afdelings- en teamvoorzitters baat hebben bij een goed team personeelszaken. In de nabije toekomst zal van personeelsmedewerkers meer verwacht worden dan de technische rechtspositionele punten van dit moment.
Bij dit punt nog een enkele kanttekening. Om met rechters concrete afspraken te maken is bij de ontvangende partij, de rechter, ook een acceptatiehouding nodig. Datzelfde geldt voor de ontwikkeling naar een meer organisatorische houding van de rechter ten opzichte van het strafproces. Die houding bezit niet elke rechter. Om deze twee ontwikkelingen mogelijk te maken zou personeelszaken een goede rol kunnen spelen door mee te denken over de noodzakelijke vaardigheden, competenties en attitude van rechters. Hoe kunnen deze worden ontwikkeld dan wel hoe kunnen we dit soort rechters aantrekken? Is hierin beleid en/of scholing te ontwikkelen? Temporeel gedacht: de personeelsafdeling zou eerst een rol kunnen spelen in faciliterende zin alvorens mee te denken over het maken van concrete afspraken met rechters. Anders gezegd, personeelszaken zal in het proces van de organisatieontwikkeling moeten meegroeien.

2. Kan personeelszaken niet eens nadenken over heuse beoordelingen in plaats van voortzetting van de huidige papieren werkelijkheid? Een rechter wordt dan niet langer beoordeeld op kwalificaties als ‘luisteren’ of ‘schrijfvaardigheid’ of getrakteerd op betrekkelijk vrijblijvende intervisie, maar wordt grondig door een externe, zeer ervaren collega van elders gevolgd, enkele dagen achter elkaar, waarbij een zitting, de voorbereiding en nabewerking daarvan en het gedrag in de zittingszaal en organisatie van de rechter geobserveerd, waarna een indringend verslag volgt van zowel de juridische merites van de desbetreffende collega, blijkend uit de (leiding van) de zitting en de uitspraken, de motivering, de snelheid, de vaardigheid tot communicatie in de zaal, het gedrag in vergaderingen, op de gang enzovoorts, voorzien van een kwantitatieve en individuele kwalitatieve analyse van het aantal zittingen dat de collega gedaan heeft, zijn opleidingsinspanningen (niet alleen door het volgen van cursussen, maar ook anderszins, bijvoorbeeld zelfstudie of deelname aan landelijke werkgroepen of projecten, publieke optredens of wat ook), alles zonder te vervallen in de eenheidsworst die er nu van wordt gemaakt, die individuen in een grotendeels obligaat keurslijf dwingt en hen kneedt tot grijze, op elkaar lijkende zittingsfunctionarissen, een nummer in de voor de Raad voor de Rechtspraak en het ministerie geaggregeerde rapportages, die braaf voldoen aan het voorgeschreven sjabloon en langs de eenheidslat worden gelegd die voldoet aan door de bureaucratie gewenste waarden. Laten we van rechters en van de weeromstuit ook van de medewerkers weer mensen van vlees en bloed maken, dat is de adviesrichting waarin personeelszaken van de rechtspraak zich verder zou kunnen ontwikkelen.
Ook bij dit punt nog een enkele kanttekening. Mijn werkopvatting en visie op de rechterlijke organisatie stoelen sterk op resultaatsverbintenissen tussen gerechtsleiding en rechter. Personeelszaken hangt met de huidige werkwijze met betrekking tot functionerings- en beoordelingsgesprekken een volstrekt andere gedachtegang aan. Voor mijn opvattingen is een decentrale afdeling personeelszaken nodig die op strategisch en tactisch gebied interne ontwikkelingen kan ondersteunen en faciliteren met nieuw beleid. Een externe focus van de afdeling personeelszaken kan bij de omslag naar een andere wijze van werken een belangrijke katalysator vervullen. Vele organisaties gingen de rechtspraak immers voor in dit soort ontwikkelingen.

Personeelszaken kan meer betekenen voor de ontwikkeling van de rechterlijke organisatie dan nu plaatsvindt. Het is ook hard nodig.

Rinus Otte
Hoogleraar rechtspleging RUG en senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden