Leiderschap in de rechterlijke macht 2: Onbestuurbare of stuurbare chaos?

In het eerste deel van dit tweeluik over leiderschap in de rechterlijke macht (‘Leiderschap in de rechterlijke macht: gaat U maar rustig slapen!’) was ik kritisch over de geringe doortastendheid van de gerechtelijke leiding. In dit tweede deel snij ik de gevolgen van alle veranderingen aan voor de gerechtelijke werkvloeren en stel ik in het bijzonder de vraag hoe de leiding daarmee moet omgaan.

De rechterlijke organisatie is in beroering. Het openbaar ministerie is met zijn zoveelste reorganisatie bezig, allemaal cirkelend rond “Het openbaar ministerie verandert”. Bij de zittende magistratuur is het niet anders. De fusies van gerechten en parketten is nog niet achter de rug of de indringende herijking van de werkprocessen, aangejaagd door het miljoenenproject KEI is alweer in aantocht, en dan heb ik het nog niet over de komende besparingen vanaf 2016. Dat er manifesten van boze rechters verschijnen is alleszins begrijpelijk. Die laatste zin moet ik toelichten. Ik heb me dit jaar immers van lichtelijk minzaam tot meewarig over de manifesterende collega’s uitgelaten. Welnu, die kwalificaties ontspruiten voor een deel aan mijn persoonlijke taakopvatting van lid van de derde staatsmacht die niet anoniem gaat klagen of publiekelijk gaat zeuren maar zelf de hand aan de ploeg slaat om een goede werkgemeenschap mee te helpen bouwen. Als ik afzie van mijn particuliere misprijzen is het goed om meer organisatiekundig bij de beroering stil te staan. Ik doe dat vanuit mijn eerdere invalshoek in De nieuwe kleren van de rechter uit 2010, waarin ik meer inzoomde op de microkosmos van een werkgemeenschap. Er zijn verschillende lijnen waarlangs de chaotische situatie van dit moment zich voltrekt, zowel bij het openbaar ministerie als bij de zittende magistratuur.

1. De fusie van gerechten en parketten is een zeer ingrijpende reorganisatie, waarbij de werkers samengevoegd werden met elk hun eigen onderscheiden ambachtelijkheid(sopvattingen). Roermond en Maastricht, Leeuwarden en Arnhem, Lelystad en Utrecht, Middelburg en Breda, Dordrecht en Rotterdam, Alkmaar en Haarlem, werden aan elkaar gekoppeld en werden verwacht één afdeling straf of één parket te vormen. Met zo’n omvangrijke shuffle van personen en structuren ontstaat onmiskenbaar veel persoonlijk leed en organisatorische ellende. Medewerkers verloren hun (vaste) plek of functie, van president tot gerechtsbode, teamleiders bij parketten, niemand was zeker van zijn taak en plek. Nieuwe bestuurders dachten met de hertekening van de gerechtelijke kaart dat de klus geklaard was. Vanuit bestuurlijke optiek en gelet op de immense spanningen die de aanloop van deze reorganisaties meebrachten is die opluchting begrijpelijk. Dat daarmee de spanningen op de werkvloeren pas tot bloei kwamen, komt voor de landelijke leiding minder in beeld maar men wil het ook liever ook niet meer zien. De karavaan moet verder, maar de wagens zijn nog niet ingericht op de nieuwe koers. Nieuwe bestuurders en leidingevenden traden aan, niet aan elkaar gewend en gewaagd, onzeker over hun nieuwe taak en soms onkundig of onwetend van de sores op de werkvloeren waar men geacht wordt domweg door te marcheren.

2. De last van de grote reorganisatie is nog ampel bekend of er moet alweer geïnnoveerd worden, meestal een eufemisme voor een nieuwe reorganisatie of besparing. Het is bijvoorbeeld wel een beetje kostbaar om bij een fusiegerecht twee strafgriffies of andere dubbele taakuitoefening in de lucht te houden. Eén gerecht, één afdeling is het motto en dat leidt tot veel gedoe. Meestal komt er een bestuurlijk besluit van bovenaf, door de besturen aangejaagd met werkgroepen in het gerecht die het draagvlak voor de (meestal al voorgenomen) bestuurlijke besluitvorming moeten vergroten. We noemen nieuwe werkprocessen, die standaard moeten gelden voor de twee voormalige gerechten en afdelingen, vaak innovatief om het vooruitstrevende karakter ervan te benadrukken. Soms is sprake van innovatie, bijvoorbeeld waar het gaat om het uit de weg ruimen van wettelijke en organisatorische beperkingen om makkelijker te procederen, hoger beroep in te stellen, te dagvaarden, dossiers te verwerken en te behandelen ter terechtzitting. De makke is dat die komende veranderingen ook moeten leiden tot afgesproken bezuinigingen die bij een tragere invoering van de veranderingen tot problemen in de begroting voor de rechtspraak gaan leiden. Het gaat mij in deze bijdrage niet zozeer om de kwaliteit en de kwantiteit van de procestechnische veranderingen op zichzelf, maar meer om de omvangrijke aanslag op de veerkracht van individuele leden van een werkgemeenschap die na de reorganisatie alweer gehouden worden om fris en fruitig de zoveelste veranderingen eigen te maken.

3. De zittende magistratuur krijgt veel voor zijn kiezen, maar mijn waardering gaat uit naar het openbaar ministerie dat veel meer veranderingen moet doorvoeren, maar ook nog substantieel grotere bezuinigingen heeft te verstouwen (eufemistisch nieuwe taakstellingen geheten). De bezuinigingen zijn groot en kunnen niet vermomd worden. Het is in de mode om het openbaar ministerie hard te vallen en weg te zetten, het is dan ook spijtig dat vrijwel niemand uit wetenschap, politiek of zittende magistratuur het met kracht van argumenten opneemt voor de veranderingen in de organisatie die cruciaal is voor het welslagen van een goede opsporing en vervolging. Ik sta anders in deze materie dan de doorsnee rechter. Waar de doorsnee rechter verwijst naar verkeerde tenlasteleggingen, niet altijd optimale voorbereiding door officieren van justitie en schmiert over het risico van gerechtelijke dwalingen bij minder budget, ga ik uit van de bezuinigingsrealiteit die in billijke lijn is met alle onderdelen van de samenleving waarop bezuinigd wordt. De rechterlijke organisatie in brede zin moet het doen met minder geld en nadenken over hoe men met een herziene aanpak van het strafproces een toereikende strafrechtspraak gaat borgen. Maar vele collega’s zien en ervaren dit anders en ook die substantiële realiteit in het huidige tijdsgewricht vergt erkenning. Besturen moeten zich bij deze drieslag realiseren dat een microkosmos van een afdeling of een team grote klappen krijgt te verwerken met krimp, het niet gewenste vertrek van medewerkers, het zich instellen op een verzwaring van taken enz.

Deze punten (reorganisaties, innovaties en bezuinigingen) vormen de trias die de organisatie thans overbelast en de chaotische mindset vormt waarin leden en medewerkers verkeren.
In die situatie is een valide bewegwijzering in de eerste plaats gericht op erkenning van de spanningen, weerstand en chaos op het snijpunt van structuur en cultuur. Het bemantelen, ontkennen of opwaarderen van risico’s tot kansen en welriekende uitdagingen zal de spanningen op de werkvloeren verdiepen. De organisatie moet verder, automatisering, digitalisering en standaardisatie zijn nodig, maar de leiding moet niet volstaan met een oppervlakkige tour of bijeenkomsten, maar daadwerkelijk omzien naar de uitvallers op de werkvloeren die de ingewikkelde transitieprocessen van dit moment niet doorgronden en verward zijn over hun eigen toekomst en die van de organisatie waarin zij werken. De leiding moet uit de bestuurstoren komen en de spade dieper steken om de organisatorische en juridische cultuurschokken van het laatste en de komende jaren te onderkennen, te begrijpen en met een inhoudelijk verhaal te helpen dempen.

In de tweede plaats moet de leiding de gerechtelijke werkvloer kunnen overtuigen dat chaos bij ingewikkelde veranderprocessen hoort en dat de huidige complexiteit zijn weerga niet kent in de geschiedenis van onze organisatie. Verder kan chaos van een zekere positieve connotatie worden voorzien, maar daar is wel een goed verhaal bij nodig en geen vrijblijvende mandarijnentaal. Bemantelende of ontkennende taal van de landelijke leiding of het focussen van media op interne onrust helpen niet mee om deze ingewikkelde transitieprocessen te doorgronden en van een betere landing op de werkvloeren te voorzien. Ik hoop dat kwaliteitskranten en –media de achterliggende demografische, (arbeids)sociologische, organisatorische en juridische kaders voor de huidige ontwikkelingen beter gaan belichten dan de eenzijdige scoop van dit moment.

In de derde en laatste plaats moeten afwijkingen en deviaties gekoesterd worden, niets als iets dat geduld moet worden, maar als een kiem van nieuwe mogelijkheden die nu als een sta-in-de-weg worden gezien. Ik zou de tijd nemen om verliesdraaiende locaties de tijd geven om kostendekkend te worden, en zich daarmee te voorzien van betere doorlooptijden, en verder diep in die lokale organisatie van het strafproces kijken wat valide is om over te nemen, ook als dit haaks staat op landelijke standaarden. Soms is het beter om een bepaald werkproces te laten voortbestaan rond bestaande medewerkers met gouden handen en te aanvaarden dat voor een bepaalde periode de landelijke standaard niet toepasbaar is. Daar moet ruimte voor zijn.

Ogenschijnlijke of reële chaos is stuurbaar. Laten we daarbij niet dezelfde fout maken als de tekenaars van grote reorganisaties en menen dat oplevering van het getekende gebouw het einde van het verhaal is. De recente fusie van gerechten en parketten vormt pas het begin van een nieuw cultuurverhaal, een nieuwe geschiedschrijving die zeker een generatie gaat vergen. Ik weet niet of die tijd gegund wordt, maar nodig is het wel.

Rinus Otte
Hoogleraar rechtspleging RUG en senior raadsheer Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden